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物本管理、人本管理和心本管理

作者: 佚名  上传时间:2008-04-25  浏览:159

    物本管理即制度化管理或叫硬管理。它把管理工作中的员工当成机器人,通过管理制度严格控制与约束来达成管理目标。它只关注工作效率而不关心人,认为人的行为是为了追求本身的最大利益,工作是为了取得经济报酬。强调管理者要制定严厉的管理制度、规章和严格的工作规范,来加强对员工的法规管理,用权力和控制手段来保护组织的利益和引导员工为其工作,用金钱刺激员工的工作积极性,对消极怠工者采取严厉的惩罚措施。物本管理的积极方面就在于它将以往那种分散的劳动力,通过组织化、程序化的管理变得更有价值、更有效率,其消极方面就是在一定的角度扼杀了人性、阻碍了生产力的发展。

    人本管理即人性化管理或叫柔性管理,就是指管理中强调以人为中心,通过调动人力资源的积极性,去发挥其他资源的作用从而达成管理目标。它认为人除经济利益以外,还有许多社会性需要,管理者不仅要关心工作更要关心人,多倾听员工的意见、要求,了解他们的情感与需要,创造机会或平台让他们获得各种需要满足,让他们参与管理,提倡以集体奖励制度为主,不主张个人奖励。人本管理的特点是:①组织即人,强调管理要以人为本;②组织为人,“造物之前先造人”;③组织靠人,组织要靠人去决策、靠人去经营才能达成管理目标。人本管理的积极方面是重视人、尊重人、关心人,抓住了管理的根本,通达组织与协调、教育与激励调动了人的工作积极性,大大地提高了劳动生产效率。它消极方面是,人是被动而非自动接受管理,仍然带有一定的强制性,人的潜能并没有得到充分的发掘,特别是当管理者用人不当时易导致人力资源的破坏性。

    心本管理,就是指管理的关键是抓住人的心,让员工自觉自发地参与管理,并积极主动工作,以达成管理目标。心本管理的特点是攻心为上,假如你要用一个人的 “手”,必须要用他整个的“人”;假如你要用他整个的“人”,你必须影响他整个的“心”;“治人者必先治己,治己必先治心;争天下者必先争人,争人者必先争心。”心本管理的积极方面是通过沟通、教育与激励触及人的思想与心灵,让人产生心灵的自觉自发自动,建立起相同的价值观、社会观标准,由于使用同样的标准看问题,自觉地把自己当成集团中有责任的成员,就不会再感觉外在的强迫,从而真正充分发挥出人的主观能动性、积极性、创造性,极大地提高劳动生产效率。其局限性就是只有当组织创建为一个具有共同目标、共同愿景的真正团队时心本管理的作用才能得以发挥。

    物本管理重在对人的控制,人本管理重在对人的尊重,但要激发人的潜能更强调心灵的外在感动,心本管理是人本管理的进一步升华,由心灵的外在感动,转为管理者与员工的内心自觉(详细见表1)。即通过心本管理达到人力资源的自动化。中国人人懂兵法、会使计谋,但带员工如带兵,要让他们自觉自动自发不容易。《孙子兵法》有三个特征:①以人为中心,掌握人性;②以水为榜样,模拟学习;③以中为标准,力求河蟹。强调管理要治心、治力、治变、治气,强迫只能解决单个或短期小问题,长期强迫无用,且越强迫越反抗,管理最高境界是让员工自觉自愿,心甘情愿服从于团队的目标,忠实执行职责。如风与太阳比赛,看谁能让人自动脱衣服,人自动脱衣你就省力了。这也符合哲学观点外因是条件,内因是关键,外因通过内因起作用。

    趋势:结合

    物本管理告诉管理工作首先要建立健全管理规章制度和工作规范,使员工工作有标准,管理监督、检查与考评有依据。过去中国人的思维方式总是出了问题首先找人的麻烦,处理几个人以后管理制度不变,下次照样出同样的问题;美国人的思维方式是出了问题先找制度及管理上的问题,关键是制度管理上堵漏洞,当制度管理上没有问题后,再去检查人的问题。人本管理告诉我们管理者要关注员工最切身的利益,多做雪中送炭的事,少做锦上添花的活。以人为本是科学发展观的本质和核心。它要求组织发展归根结底都要着眼于人,着眼于人日益增长的物质和精神需要,以及自身发展需要的满足。心本管理告诉我们要让人打心眼里服你、敬你、爱你,死心踏地跟随你,攻心才是上策。

    从以上分析看出物本管理、人本管理和心本管理无所谓哪个更好、哪个不好,关键是在管理实践中要根据所处的组织内外环境具体问题具体分析,综合运用物本管理、人本管理和心本管理,扬长避短,发挥其积极作用。在组织发展初期或小企业中以物本管理为主,在组织成长期或中等企业中以物本管理和人本管理为宜,在组织成熟期或大型企业中以人本管理和心本管理更好。在执行性组织、劳动密集型组织中以物本管理为主辅之以人本管理,在科研院所等技术密集型组织中以人本管理和心本管理为宜。在比较落后、比较混乱的组织中应以物本管理为主,在比较规范、比较河蟹的组织中以人本管理和心本管理为宜。领导刚上任或下属不很成熟时以物本管理为主,当领导有了很高的威信或下属较成熟时以人本管理和心本管理为宜。正如松下幸之助曾经说过这么一个著名的观点:当他的员工在一百人时,他要站在员工的前面,以命令的口气,指挥部属工作;当他的员工在一千人时,他要站在员工的中间,诚恳地请员工鼎力相助;当他的员工在一万人时,他要站在员工的后面,心存感激就可以了;当他的员工在五万至十万人时,除了心存感激还不够,必须双手合十以拜佛的虔诚之心来领导他们。


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