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对待员工必须规避的五大陷阱

作者: 佚名  上传时间:2008-04-25  浏览:257

    杀鸡儆猴

    “杀鸡儆猴”指杀鸡给猴子看,在耍猴人看来杀掉鸡的成本远远低于杀掉猴子的成本,鸡较之于猴子要无用的多。“杀鸡儆猴”比喻用惩罚一个人的办法来警告别的人。许多管理类书籍也认为管理者应该运用这种技巧,以达到以一儆百的效果,因此当某位员工犯错误或者业务没达标之后,管理者又是通报批评又是召开员工大会当场“游街”,甚至有时候还找个冤死鬼,其实这种手法是一种比较落后的权术手法,在倡导人性化管理的今天要慎用甚至不用,杀鸡儆猴有许多不妥之处。

    首先是动机不纯,不符合当今企业管理制度化的潮流。杀鸡就是杀鸡,如果该死那是咎由自取,如果不该死硬给杀了不免冤屈,而且如果为了造成轰动效应,为一点小问题而大动干戈,这本身就是对企业的规章制度的一种亵渎,丧失合理合法性。一个员工犯错之后,应该严格按照规章制度办事,该怎么罚就怎么罚,否则管理制度将失去权威性。

    其次是方法不当,无论是“杀”也好,“儆”也好,让人觉得有高压之感。非得鸡头落地才得猴胆心惊不敢越雷池一步,如果企业管理里用多了,下属会认为你缺乏人性,而且会形成人人自危、胆战心惊感觉,这就没法形成下属对公司的认同,对主管的信赖。俗语言,君子以仁,小人以智,分而治之不亦善哉,仁慈一点会更好。

    第三效果不佳。杀多了,鸡们自然心怀不满,猴子们的神经也有了耐药性,看的多了也没效果。这样管理企业,长此以往,只能是让被“杀”的人心怀不满,不会努力工作,没被“杀”的人也见惯不惯,一点也没有效果。

    所以,杀鸡儆猴在企业管理里要慎用才好。

    落井下石

    有些主管,下属做出了成绩,他喜笑颜开地把成绩据为己有,而当下属做错了一点事情,上面怪罪下来的时候,他就急着推卸责任,甚至还不惜落井下石讨好上司,这种主管最要不得,也是管理的大忌。

   “这件事情是谁负责的?赶紧给我站出来!”一位主管正在会议里大发雷霆,这家公司刚刚失去一个大的客户,对这件事情经理感到非常气愤,“我要找出搞这件事情的人,等我找到这个人,我会让他死得很难看。”在场的人都感觉到大祸临头,坐立不安,当这群员工离开会议室时,有人说:“看来我们得去准备辞职信了”。

    这位主管急于找出丧失大客户的罪魁祸首,然后把责任推卸到他们身上,这样做只能适得其反。首先这些下属们估计在接下来的几天里,都会战战兢兢,只会忙着推卸责任,而不会想办法去赢回这位客户;其次,把过错归于下属,要下属来承担责任,极易丧失人心,丧失威信,这不是明智的管理者所为。

    后来成为通用电气公司总裁的休斯原本是一名默默无闻的小记者。一次很偶然的事情让他开始经商,并最终以推销电器闻名于世,成为美国电器业的先锋。休斯并不像美国的其他成功者一样是贫苦出身,他家境富裕,生活丰富。他的父亲是一名律师,他一直过着一帆风顺的生活,高中毕业以后考上了明尼达苏大学,就读于新闻系,毕业后进入一家报社当记者。正当他准备成为一名优秀的记者的时候,他却因为在一次采访当中得罪了一个富翁而被解聘。这件事情对休斯的触动很大。他意识到了与人良好相处的重要性。

    休斯法则的内容就是:“不管你的员工做错了什么事情,这个错误都有你的责任;不管你取得了什么样的成绩,这个成绩都有你的员工的心血。”休斯法则这样一个看起来很简单的原则却让休斯取得了巨大的成就。按照这一原则,不管工作当中出现了什么样的失误,管理者首先要做的不是去批评员工怎样怎样,而是从自己的身上找原因;而在工作出现了什么成就,管理者应该把这个成就主动归功于员工身上。休斯说:这样一来,并不会因此而将你的功劳所埋没,相反的,你因此得到了员工的信任,你的员工也会因此而更加努力工作。

    面对忐忑不安的下属,主管能够勇敢地站出来,主动承担责任,紧张的气氛就会缓和;而且如果是下属的过失,主管却能责怪自己管理不力,这样就会让下属更感谢你、信任你。况且,出了问题之后,管理者主要任务是处理问题,主动承担责任就能带动大家一块来想办法解决问题,远比责备甚至落石下井强。

    金无足赤,人无完人,每个人都有犯错的时候。作为主管,不仅要让下属分享你的胜利成果,更重要的是当下属办砸了事、犯了错,管理者要主动承担责任为其开脱,并鼓励他重新振做起来,千万不可采取落实下井的态度。

    时时争当:“好人”

    有些主管认为没有必要与下属过不去,反正是为公司赚钱,自己没有额外利益,得过且过算了。下属最喜欢这种类型的上司,凡事只要合格就够了,不求更好,上司能含糊过去,压力也减至最低点。可是,工作一旦发生错误,这类上司不愿为下属承担责任,往往为了能向上级交代,干脆建议将出错的下属解雇。 如果你是别人的上司,就不能为了讨好下属而事事得过且过。此举除了会影响你的声誉外,下属根本不会把你放在眼里。

    凡事认真,尤其是对于公事,抱着对事不对人的作风,务求下属把工作做到最好、效率提升至最高,才是经得起任何考验的上司。

    一位领导者绝对不能做“老好人”。有时候你也必须责备和惩罚。假如你不这么做,错误的事将接二连三地来。此外,你也等于告诉其他的人,不管工作成绩或做事态度如何,你都不会在乎。当然,你都不在乎,下面的人也会跟着你不在乎。巴顿将军劝告别人,对犯错者应该立即责备;他自己部下每犯错,他会立即让他知道。他曾经这样说过:“虽然在战斗训练中我不能杀人,但是我会让那些犯错的人因我发怒而情愿死去!”巴顿这套说法和目前最现代化的责备理论不谋而合,这真是件有趣的事。希兰查德和詹森在他们的畅销书《一分钟经理人》中建议:“要在错误发生后立即加以责备。你要明白地指出他们错在哪里;用坚定的口气告诉他们,你觉得他们错了。”

    当你必须作责备时,记住要立即行之。另外你应该记住,责备是批评的一种,因此你应像我们在书中前面所讨论过的:规过私室。有时候你想骂人,也许经过深谈以后,知道犯错者有不得已的苦衷,那你根本就用不着再责备了。由于你在私下责备人,对你自己或者别人都不会形成干扰。

    当你要责备人时,你得谨记自己要达成的目标。你不是要伤害别人、引起别人反感或是恐惧,而是要别人知道错误,谋求改进。玛丽•凯责备人用的“三明治技巧”,在责备前后加上称赞,是可行的方法之一。另一种方法则是遵照布兰查德和詹森的方法:“你应和他们握手或是拍拍他们,让他们知道你并不是和他们处于敌对立场。你应提醒他们你多器重他们。同时要强调你只是责备他们这次的行为,而不是他们个人。

    与下属称兄道弟

    有些部门主管认为,越平易近人,越和员工打成一片,沟通得就越好。其实,这种看法是错误的。如果你是个部门主管,请你回想一下,你是否经常与你的下属共同出入各种社交场合?你是否对你的某一位知心的下属无话不谈?你的下属是否当着其他人的面与你称兄道弟?如果已经出现了上述几种情况,那么危险的信号灯已经亮了,你需要立即采取行动,与你的下属保持一定的距离,不可太过于亲密。

    适度的距离对你是有好处的,即使你再“民主”,再“平易近人”,也需要有一定的威严。当众与下属称兄道弟只能降低你的威信,使人觉得你与他的关系已不再是上下级的关系,而是哥们儿了。于是其他下属也开始对你的命令不当一回事。隐私对于每一个人来说都是必要的和重要的,让你的下属过多地了解你的隐私对你来说只能是一种潜在的危险。你敢肯定他哪天不会把你的秘密公之于众吗?你能确定他不会利用你的弱点来打倒你吗?——这实在是太可怕了。你可以是下属事业上的伙伴,工作上的朋友,但你千万不要与他成为“哥们儿”。
在日常的管理中,你是否会听到员工这样议论你:头儿这些天是怎么了,前天还与我们有说有笑地吃晚饭,今天又把我叫到办公室给训了一顿,一会儿把我们当朋友,一会又要做我们的主管,真没想到他在获得提拔后会这样对待我们,太令人失望了。

    主管与普通员工等级是有区别的,扮演的角色更是截然不同。作为一名主管,最不讨好的事情就是纠正下属的行为,尤其是在工作进展不顺利时。如果你一方面想当下属的好朋友,另一方面又想当好主管,同时想扮好这两个角色只会让你吃力不讨好。你的下属会对你的“两面派”行为怀恨在心,而上司则会怪你办事不力,你只好两头受气。

    在一个工作群体中你由普通员工提升为主管,你就得管理过去的同事。这种处境确实令人尴尬,你会觉得压力不小。如何处理好这种微妙的关系呢?比较理想的做法是:

   (1)召集所有的下属开一次会。用诚恳的语言表明你作为一名主管所坚持的立场,在某些方面可能会作出令他们不乐意接受的规定和要求,也许你并不赞同,但你不得不去做,清楚地让下属们认识到你们之间的新关系。

   (2)积极努力地表现自己,向下属证明自己是有能力有热情的。当你犯错误时也不要遮遮掩掩,不懂装懂,而是坦率承认,知错就改。

   (3)不要再介入是非长流短的闲聊,因为你现在的任务是支持团队中的每一个成员。

   (4)不要将自己的主管角色扮演得过火,与过去的同事作出没有必要的疏远。一口官腔,一副高人一等的姿态只会使你与下属之间产生不和,不利于工作的开展。

    总之,假如你当一名主管,不论你是新上任的,还是早已干了多年的,你都应该摆明自己与下属的位置。与下属打成一片和作为下属的一员,两者之间具有鲜明的界限,模糊自己与下属的角色总归是不恰当的,也是在沟通中最应该避免


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