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我该怎样动“渠道”?

作者: 佚名  上传时间:2008-04-28  浏览:126

    作为广告商的林先生回忆起他的“第一桶金”时,愉快之余又似乎感到有些偶然。那是三年前,他接到为一家著名家电厂家制作直营店、加盟店店招的订单,起初合约中的数量并不多,区域也仅是一个城市;谁知,订单一个接着一个,后来忙的时候,对方的电话就成了订单,那一年,林先生几乎跑遍了全省所有的地市县,甚至一些乡镇。他觉得自己赶上一个好时候:那家家电厂家正如火如荼的进行着“决胜终端”的“渠道革命”……

  然而,当时和林先生一样忙得热火朝天的那家家电公司的经理们,现在的心情肯定大不一样。因为,那些辛辛苦苦开垦出的网点,三年下来,大都消失了!

  谁动了我的“渠道”?

  貌似强大的品牌为何支撑不起本应坚强的“渠道”? 

  我该怎样动“渠道”?

  拯救的“渠道脆弱症”的“钙片”又在哪里?

  让我们共同探讨、借鉴一家跨国公司在中国市场进行渠道建设的成功案例。


传统渠道的“不归路”
  在传统销售渠道的开发与应用中,渠道的“话语权”集中于生产商、代理商或大零售商中的任一家,渠道的和谐也常常因这三者中某一角色的“变脸”而频生事端,谁都想在供应链上扮演那位能号令天下的“秦皇帝”。几乎在中国所有的行业,厂商之间关于渠道利益共享、厂厂之间关于渠道份额独占的平衡与较量都在天天上演。新渠道的开发和管理,成为很多行业关注的焦点、很多公司策略的重点,都倾己所能,力图成为“渠道船长”。

  1992年,著名的涂料制造商立邦漆在中国投资建厂,在这十年时间里,通过成功的分销管理和品牌运作,一路高歌,建立起3家独资厂、1家合资厂以及遍布全国的销售渠道和服务机构,成为家用装饰漆领域的旗舰品牌,它的一次次市场动作也常常成为引领行业风云的趋势力量。

  和许多大厂家一样,在与代理商、经销商的合作中,畅销的产品和强势的品牌常常面临着,来自供应链其他环节日积月累的抱怨与牵制。正如优识资讯系统公司在一篇分析报告中所述:成为“龙头产品”是每个生产商的渴望,然而,龙头产品的地位也为他们带来了巨大的隐患——“龙头产品”被多数零售商树立为价格标杆,用以表明自己的商店中,至少是该品类中产品售价低廉。并把这种风险和损失迅速转移给他的供应商,于是分销商也被动地不断降低供价。为了获取即定利润,分销商的“解决之道”是重心转移,以“龙头产品”为诱饵,吸引零售商和普通批发商来与之合作,通过建议零售商采购其拥有的其他中小品牌来赚取高利润。这种方法虽然缓解了分销商的利润危机,但同时也大大地分散了营运资金、人力资源、储运能力等企业资源。更重要的是,分销商已经丧失了为生产商继续扩大市场的热情和兴趣,因为他们已经相信:销量做得越大,对他们的整体营运资源占用就越多,对他们的整体赢利能力带来的负面影响也就越大,经营一些发展中的中小品牌无疑是最好的“利润之源”。

  所以,很多跨国品牌进入中国后,在苦心经营的“渠道”面前,常常显得那么的无措与无奈。立邦漆同样也曾经身受其困:

  代理商利润的降低带来合作积极性的降低;

  合同外的谈判变得频繁和应急;

  价格由标杆变成标靶,带来一线零售价的混乱;

  科学的产品标准遭到一些非客观的评议;

  正常的广告投入被视为背后的“超额利润”;

  市场活动的代价与执行难度日益增大;

  非自营商店的销售误导使顾客出现人为流失;

  分支机构的渠道管理难度与服务成本加大

  ……

  曾有经销商这样对立邦漆的销售代表开玩笑说:产品是你的、消费者也是你的(认牌上门)、忙了几年,现在发现,连“我”都是你的;真不知道,在你们眼里,我的分量是不是就是那么几个网点、几十排货架?一年一年的合同签下去,我的明天又是什么呢……

  生产商、经销商的共同远景的树立呼唤着“协同式渠道”、“伙伴式关系”的建立。


用渠道建立共同远景
  在中国,消费品零售商的主力军团是由千千万万个遍布城乡的小门店组成,“丈夫进货,老婆收钱;开门是店,关门是家”的传统经营模式延续至今,虽然单店销售额低,但总量巨大;即使在大卖场、连锁超市日盛的今天,小门店仍然有着它独有的地缘、成本、便捷等经营优势。同样在中国,扮演代理商角色的也多是许多发展历史不长、资金规模有限的中小企业。于是,整合渠道、疏通供应链,常变成由生产商担当的由上而下的被动应急行为。面临渠道危机的时候,疏远代理、自建渠道或者转嫁危机、捆绑风险的做法也常常是生产商的应对方案。

  代理商自身经营策略的游离性决定了渠道的不稳定性,这很大程度上也是由生产商长期重量轻质、看近舍远、只加压不疏导、只求貌合不问神离造成的。于是,两者在彼此猜疑、互为隔阂的基础上建立的短期互利合作关系渐渐成为各自变革的障碍。

  2000年初,立邦漆经过系统的产品规划与流程再造,设计出具有战略意义的新产品新渠道推广方案——CCM(Color Creation Manoeuvre)产品及个性配色中心推广计划。这是目前世界上最先进的涂料销售供应方式,立邦漆通过向商店提供先进的电脑调色设备,使消费者得以在上千种色彩中选择自己喜欢的颜色,再配以"立邦爱彩科技”Icolour软件的支持,就可以得到非常理想的家居装饰效果。同时,它的硬件系统也为日后的电子交易创立了条件。

  这是一块极具潜力的专业市场,也预示着行业销售模式变革的方向。立邦漆没有考虑自营自建这种新型渠道,而是面向原有渠道经营者,积极鼓励共同参与这一网络的建立。2001年7月,为了帮助更多的经销商进入这一领域,立邦公司又与中国银行联合签署了《银企合作协议》,度身定做了“经销网络一路通”这一金融创新产品。通过该产品,中国银行向立邦的全国经销商提供包括流动资金和商用消费信贷封闭式贷款在内的统一授信,以加快CCM系统的市场引入速度。

  其实,建立可以持续赢利的经营模式、拥有具备市场前瞻性的经销产品、提供与信息时代相适应的个性化、网络化的消费服务,是每一个中小代理、零售企业梦寐以求的远景。CCM新渠道的出现,为更多这样的传统业主实现了转型发展的可能,也使得生产商和经销商原本不同的发展远景得以相对协同。至今为止,立邦全国已建立起1000余家分属不同代理商、零售商的CCM个性配色中心,很快成为他们新的利润增长点,有效巩固了其在各自区域的业内地位;并以此为平台,吸引、挖掘了如设计师、装潢工、特殊色彩需求者等新的业务群;很多经销商通过CCM的实际推广,也重新定位了自己企业的发展方向;同时,原有渠道的产品份额以及销量也得到了相应支撑,保持了良好的产品比例与销售增幅。


让渠道提供增值服务
  生产商拥有的渠道优势依赖于具有核心竞争力的产品,同时又能在渠道管理中,把“渠道”视为“产品”来经营,利用后继服务帮助供应链中其他环节建立增值平台,获得期外利益,以延续渠道的稳定性和成长性。这是渠道开发与管理的关键所在。

  在“立邦漆CCM个性配色中心”渠道中,作为最终客户的消费者的利益是显现的:消费者实现了更多产品选择的可能,而不再受行业惯例局限;实现了个性化消费的满足,获得了真正自己理想的色彩;能够按需选量,不受传统成品规格影响,又获得可见的实惠。

  对于经销商,原先需要大量预购不同色彩的成品,而现在只须及时备存一定的基础漆和色浆,就能够随机满足客户的需要,这样运作资金和物流成本也大为降低,而这两项,是中小业主最为关心的投资疑虑。

  在“CCM个性配色中心”这种技术型渠道的背后,是立邦系统化、人性化的“渠道协同式服务”的举措。目前,其自营的以区域市场管理和渠道服务为职能的 “立邦漆服务中心”,几乎渗透到每一个大中城市。分属不同服务中心的销售代表与服务代表,充当着市场开拓和渠道管理的主要角色。蒋先生是他们中的一员,他常驻在一个地级市,一个月里,他的拜访对象不仅仅包括代理商和零售店,还有因为行业特性需要对接的各种指导、应用单位:设计院、规划局、建筑商、装潢公司、小区业主等等。他的拜访频率是同业厂家销售人员的5-8倍。而他这样做,最直接的就是为现有的渠道寻找更多的生意机会,并且为不同的经销商选择适合他们经营特点的上下游伙伴。同时,公司也为他提供了有力的销售工具,如通过安装在网点的POS机对终端信息进行销售分析;举办面向某一区域或特定客户的技术研讨会、专为工程客户开放的“立邦工程资讯网站”、面向经销商、消费者的800呼叫中心、面向装潢工、家庭用户的涂装、色彩技能训练以及一线营业人员的推销培训课等等,这些都能够帮助他密切客户、稳定渠道和增加销售机会。

  代理商、零售商通过这种深度服务,加深了对合作关系的理解。谁做渠道领航员?谁控制渠道变革的方向?更多取决于谁对市场的前瞻把握能力;而具体到区域市场,谁做渠道船长?谁是渠道的最大收益者?则取决于生产商和经销商谁更能为产品的上下游客户提供更多的建立在同一平台之上的增值服务。

  渠道不在于“所有”,而在于“所用”。


渠道变革:长治才能久安
  初夏的上海街头,稍加留意,你会发现,街头巷尾的许多“杂货店”换上了全新统一的“易购超便利”招牌,这是一家网络销售公司对社会烟杂零散网点的收编计划。它利用其已有的电子商务交易平台,发挥商品采购、物流配送、服务管理等资源整体优势,构筑一个自称“比超市更灵活、比便利店更便利”的“超便利”全新零售渠道。正如其当家人所说,“我们卖的不仅是商品,更是一种增值服务”。在短兵相接的便利连锁业大战中,这一新业态的生命力最终取决于它会形成一个怎样渠道协同关系,以及这种关系所能带来的怎样的增值服务。

  我该怎样动“渠道”?可能是今后十年,中国生产企业和贸易流通企业都要费心劳神的“长期课题”……


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