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光明乳业的营销策略:从巷战到远距离掌控

作者: 佚名  上传时间:2008-04-29  浏览:489

    销售最重要的环节是掌控渠道,这种渠道掌控包括对一级代理商掌控,二级代理商掌控,终端掌控等,渠道成员的心态与形态差异很大,绝对不是我们所看到的都是那些彬彬有礼的商务谈判。特别是中国二三级市场,渠道成员控制得好,就是天使,控制的不好,则有可能是魔鬼。这就是中国市场渠道特征。而作为常温奶战略重要组成部分,光明乳业要想打好翻身仗,就必须要从过去的巷战向远距离掌控市场进行战略转移,从阳春白雪的巴氏奶战略向下里巴人的乳饮料转移。这一点对光明乳业来说,同样是一个巨大的挑战。

    巴氏奶的营销策略与常温奶的营销策略有很大的差异。

    首先,巴氏奶产品供应商处于绝对强势的地位,而常温奶或者是乳饮料供应商则处于相对弱势的地位。巴氏奶对制造的依赖比较重,质量控制门槛比较高,单一产品价格比较低,而且巴氏奶比较多的由地产品牌控制,政府与当地的人脉资源也比较丰富。常温奶供应商地位相对比较复杂。如果是强势品牌,有大量的市场支持,常温奶供应商的地位就比较强势,如果资源相对比较匮乏,则常温奶就必须比较多倚重经销商资源做市场。常温奶市场掌控需要更多的商业智慧与战略思维。对于光明乳业来说,如果要实现从巴氏奶向常温奶的战略转移,核心目标是要实现对自己地位定位新的确立。
 
    其次,巴氏奶销售半径比较小,因为销售半径小,对于市场的控制能力客观上要求不是很高,很多巴氏奶的供应商选择专卖体系,直接供应订奶户等。常温奶销售半径很大,我们不可能完全采取直供的方式控制市场,市场的掌控技术完全依赖经销商资源与市场管理能力。光明乳业是否具有如此强大的远距离管理市场的系统能力。

    第三,巴氏奶与常温奶的竞争环境截然不同。巴氏奶竞争环境比较单纯,一般就是巴氏奶,所遇到的市场阻力主要来自于地产品牌。但随着中小乳制品企业战略整合的结束,这种竞争将更多是城市型大乳制品企业的竞争,关键是看巴氏奶质量的稳定性与服务的系统性。常温奶竞争环境则非常复杂。常温奶不仅要面对主要的乳业生产企业,更要面对各种饮料类企业的疯狂进攻。相对于乳业竞争的低层次,饮料竞争已经出现了非常巨大的提升。而且,饮料竞争几乎天生就是巨人之间的竞争,在这里,康师傅,统一,娃哈哈,农夫山泉,乃至于可口可乐,百事可乐都是我们的竞争对手,对于这样的市场竞争状况,光明乳业是否已经意识竞争环境的残酷性。

    第四,巴氏奶目标消费人群主要是老人与孩子,而乳饮料消费人群要复杂很多,即使是在上海这样的国际性大都市,乳饮料的目标消费群也需要光明乳业进行更加深入的思考。相对于巴氏奶而言,乳饮料才是真正意义上的快速消费品,尽管巴氏奶消费的速度比较快,但巴氏奶更多体现出一对一营销的特征。巴氏奶大众传播,西分市场,产品品牌,渠道占有等特征需要光明乳业在消费者研究层面具备更加强大的能力。

    我们在前述的文章对光明乳业的产品策略做了一个简单的梳理,现有的光明乳业的产品线从技术与规模上已经可以满足产品战略规划的需要,当前情况下需要的仅仅是决策的科学性与产品传播的技巧性。但是,光明乳业的渠道系统是否可以满足作为乳饮料市场竞争的需要。

    在全国市场,从KA看,我们发现光明乳业已经具备了非常强势的铺货力。我们在全国很多大中型城市市场发现,光明乳业十分擅长于大型规范性KA渠道系统的运营与掌控,体现了作为现代化乳制品企业高超的现代流通渠道的运作能力。

    KB 渠道,光明乳业市场分布就显得良莠不齐。光明乳业比较强势的市场,如华东市场,中原市场,KB渠道的市场铺货率还是比较高的,但是在边缘性市场,如西南诸省,北方市场乃至于华南市场,光明乳业KB渠道的铺货率就很是一般。特别是西南市场与华南市场,由于伊利,蒙牛在华南市场强大的市场运营能力,光明在KB 市场的铺货率非常之低。

    小型零售终端,由于光明乳业缺少旗帜鲜明地主线产品,加上光明乳业产品在定价结构上以制造商为基点,使得光明乳业在华东以外零售终端铺货率非常之低。

    特殊渠道的市场操作更是光明乳业的软肋。像宾馆,酒店,夜场,网吧等即饮市场都是高附加值牛奶产品渠道系统,这种渠道系统即使在上海,光明乳业也遭到了来自蒙牛乳业强大的攻势,蒙牛乳业与上海星级宾馆签定的关于供应高附加值产品的协议对光明乳业来说就是一个重大的打击。而上海的酒店终端,在已经是妙士等产品的天下。是光明乳业缺少产品技术能力还是产品生产能力,实际都不是,主要是光明乳业在意识与操作上还没有建立起全渠道操作的平台。

    在经销商层面,光明乳业的软肋就更加明显。可能是由于光明乳业已经比较习惯依靠自身直供力量操作市场的方法,光明乳业在经销商资源积累就更加乏善可陈。我们在很多地市级市场走访中发现,光明乳业的很多经销商规模与市场操作能力都非常一般,与光明乳业上市公司,大型乳制品企业的身份很不对称。要知道,娃哈哈的经销商资源在县级市场也强势到无与伦比的地步,2006年年初,娃哈哈在广西桂林召开的区域经销商会议,仅仅是经销商预付款就一次性打足20多个亿人民币。同样道理,蒙牛在区域经销商选择上也是非常苛刻,要求经销商在资金,市场运作,人员,渠道资源甚至于跟经销商制定排他性的代理条款,正因为如此,蒙牛乳业才能够用短短的5—6年时间完成打造中国乳业主流强势企业的宏伟目标。但是,我们在很多边缘地区寻访经销商过程中发现,光明乳业的区域经销商无论是独立运作市场能力,还是对渠道终端的掌控都存在不小的问题。

    最后就是一点,就是观念上问题。我们在操作市场过程中发现,习惯于巴氏奶操作市场的乳制品企业在观念上与执行上往往非常容易陷入与经销商争夺利益,而且在实际市场掌控时,很容易产生越位,导致市场关系复杂化,严重的可能由于乳制品企业的直接操控导致市场重新回到巴氏奶操作过程中。因此,对于光明乳业来说,从巷战向远距离掌控需要很多商业上的智慧与技巧。

    作为一个生活在上海的职业经理人,我对于光明乳业的产品质量非常了解。光明乳业产品制造与产品开发能力都是国内乳制品企业中超一流的,但是,好产品却由于营销策略的滞后导致进入市场的步伐放缓还是非常可惜的。作为光明乳业的忠实消费者,我在全国出差的过程十分注重搜集光明乳业的产品,一方面是自己消费,一方面是出于职业敏感。从产品质素与产业发展的长远角度看,只要光明乳业能够在营销策略上实现成功转型,加上已经完成的光明乳业战略布局,光明乳业的未来就一定会充满光明!
  
   

作者:王传才


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关键字: 营销 营销策略

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