您的位置: 首页 > 培训资讯首页 > 文章详情

HR如何凭借科学和艺术“玩转”调薪

作者: 佚名  上传时间:2008-05-07  浏览:100
   【案例】
 
    A公司是一家民营家具制造企业,近两年业绩非常突出,员工也已经达到1000多人。但是,每到调薪时期,HR经理都被搞得焦头烂额。因为,各部门的经理总是会提交那么一长串需要加薪人员的名单,而且总会有那么一大堆的理由给这些人员加薪,HR经理不得不硬着头皮要求各部门经理将加薪名额控制在一定比例以内。有的部门经理比较听话,就将加薪的名额按照要求比例做了调整,而有的部门经理却直接将报告递到了总经理的面前,总经理往往不会拒绝部门经理的“充分理由”,签字同意并又交回人力资源部办理。从而,将HR经理推到了绝境,没有加薪的部门说人力资源部欺软怕硬,加薪的部门说人力资源部是拿鸡毛当令箭,滥用权力,总经理反过来也责备人力资源部薪资总额控制不利,几乎超过企业业绩的增长速度……

    B公司是一家国有上市公司,从80年代的亏损大户发展成目前的行业排头兵,员工已经突破5000人。但是,B公司HR经理也总被调薪搞得身心疲惫。因为,虽然公司已经建立了比较完善的薪酬晋升标准与规则,但是,每到调薪时,HR经理都必须提前收集整理好各部门调薪人员的名单和资料,并分别注明所有的意见,然后,提交给书记(主管人事领导)讨论名单,这个过程中反反复复要折腾HR经理5-10次,总有那么多其它副总推荐人选需要临时加入的名单,总有那么多由于名额限制需要删减的名单。终于盼到名单确定的时刻,可是等名单发到各部门后,又不得不面对被删减出调薪名单员工的投诉。HR经理只能一个一个的分别沟通、说服,但结果却是员工集体投诉到公司总经理处。最后的结果,员工得到一定程度的调薪,HR经理受到一顿臭批。

    调薪,是企业进行员工激励与薪资分配的一项重要手段,也是HR部门必须承担的一项基本职责。然而,正如案例中所描述的,许多企业的调薪并没有发挥出应有的激励效果,许多HR经理也非常不情愿承担“调薪”的责任,因为每次调薪都可能使HR经理他们面对老板的指责和员工的非议。

    案例中A公司根本不知道为什么要调薪、调薪的依据是什么、标准是什么,是典型的缺乏科学基础的调薪;B公司虽然制定了明确的调薪依据和标准,但是在调薪的组织、沟通等措施方面明显不足,是典型的在调薪艺术上失败的案例。针对A公司缺乏调薪基础和B公司调薪艺术不足的典型案例,笔者提出奠定调薪基础和提高调薪艺术的几条具体策略与方法。

一、如何奠定科学的调薪基础

    A公司调薪失败的根源就是缺乏科学的调薪基础,那么,科学的调薪基础是什么呢?科学的调薪基础简要的说就是科学的调薪“依据和标准”,从企业实践的角度来说,就是建立调薪的因果链,包括影响企业人工成本总额的因果链和影响每个员工薪酬水平的因果链。下面笔者将具体阐述如何从四个方面来阐述如何建立这几条因果链。

    1.建立人工成本与企业销售额的因果链条

    任何一个企业的老板都非常关心到底企业的人工成本是多少,都非常关心如何才能建立起企业业绩与公司人工成本总额挂钩的机制,以充分发挥人工成本的激励作用,实现付出最小成本、获得最大收益的效果。人工成本分析机制是薪酬管理的三大基础工程之一,也是实现以最小人力成本获得最大收益的有效手段。人工成本分析的方法通常包括历史数据推算法、损益临界推算法和劳动分配推算法。最常用的公式是:人工成本率=当期总人工成本/当期销售额。一个较为成熟的行业或企业,当经营条件变化不大时,人工成本率应该是一个常数(表1是企业总人工成本与销售额比例的关系,供大家参考)。

表 1 总人力成本与销售额的比例

企业规模 总人工成本/销售额
5000人以上 11%
1000~4999人 12%
300~999人 13%
100~299人 14%
30~99人 15%
平均值 13%
 
    案例中A公司和B公司可能都初步建立了人工成本与企业业绩的因果链,但是,在日常的管理实践中,可能上至总经理下至一般员工都忽视了对这一指标的重视,这才有了“心软”的总经理面对投诉总是大笔一挥而“同意”,才使得“委屈”的HR经理找不到站在企业角度反驳总经理的有力理由。

    2.建立企业薪酬策略与企业战略和人才市场供需状况的因果链

    企业的薪酬策略是决定调薪策略的导向标,通常包括市场领先战略、市场对应战略和市场跟随战略,具体采取哪种薪酬策略,由企业的战略和人才市场的供求关系决定。企业的调薪策略必须以企业薪酬总策略为导向,综合考虑人才市场供求因素、企业员工类别和薪资调查结果等因素。如果企业实行市场领先战略(案例中B公司应该实行这种战略),调薪的策略就是根据市场调查结果,保证核心员工的薪资水平绝对高于市场水平,保证市场稀缺人才的薪资水平绝对高于市场水平,保证非核心且非稀缺人才的薪资调整标准略高于市场评价水平;如果企业实行的是市场对应策略(案例中A公司应该实行这种策略),调薪的策略就是根据市场调查结果,保证核心员工和稀缺人才的薪资水平处于市场中上水平,保证非核心且非稀缺人才的薪资处于市场中的水平;如果企业实行市场跟随策略,调薪的策略就是跟随行业薪资水平的变化,保证核心员工和市场稀缺人才薪资水平处于市场中等水平,非核心员工和非稀缺人才薪资水平处于市场中下水平。

    3.建立决定员工薪资的价值源与调薪规则之间的因果链

    员工薪资的价值源是指决定员工薪资标准的基本要素,主要包括四个方面,一是个人价值(成本价值),即员工本身所具有的价值,包括个人的学历、专业、职称、工龄、能力、素质等方面;二是岗位价值(使用价值),即岗位本身具有的价值,主要由岗位的职责来体现,与担任岗位人员的资历没有关系;三是贡献价值(绩效价值),即员工在某一特定岗位上为企业创造的价值;四是稀缺价值(市场价值),即根据人才市场供求稀缺性确定的价值,其是影响薪资策略的重要因素,已在上一部分考虑,在此不再赘述。

    企业制定调薪规则就是要建立这三个薪资价值源与调薪规则的因果链,具体步骤如下:(1)根据个人价值制定能力素质部分薪资调整等级,并根据个人价值的评估方法,制定能力素质调级调等的规则;(2)根据岗位价值制定岗位价值部分薪资调整等级,并根据岗位等级的晋升规则,制定岗位等级的调薪规则;(3)贡献价值在绩效工资部分已有体现,但是,绩效工资仅仅体现常规的贡献价值,公司还需要制定特殊贡献价值的调薪规则。

    案例中B公司是一家具有相当管理基础上市公司,应该说基本建立了三个价值源与调薪规则的因果链,但是,B公司有个特殊情况就是国企背景中的“人情”的因素,干扰了这几条因果链的有效落实,A公司的业绩能够飞速发展,员工数量能够不断增多,说明其在日常的薪酬管理中一定程度上也反应了三个价值源与员工薪酬水平之间的因果关系,但是,A公司并没有系统地建立这三个价值源与员工薪资水平或调薪规则的因果链,缺乏明确的制度规定,这是A公司HR经理陷入年终调薪的尴尬境地的主要原因。

    4.附加规则

    在分别建立了调薪总额、调薪策略、调薪规则与企业经营业绩、薪资价值源及人才市场供需等因素的因果链的基础上,企业还必须根据国家相关的强制性政策(如最低工资)及物价上涨等因素,制定年度调薪的附加规则。通过附加规则的制定,一方面可以消除不必要的法律纠纷,另一方面进一步提高员工的满意度,避免了员工的不满意,避免了前期的薪资投入的成果付之东流。

二、如何提高调薪管理的艺术

    案例中B公司的HR经理被调薪困扰的主要原因就是企业“人情”因素的影响,在企业管理实践中,消除这种影响的关键是管理的艺术。 那么管理的艺术是什么,如何提高调薪管理的艺术呢?笔者认为,管理的艺术简单的说,就是在制度规定的范围内,能够有效影响他人执行相关制度的措施或方法。下面介绍几种调薪管理的方法和措施。

    1.前期沟通,影响高层支持并坚持调薪规则的实施

    HR经理在正式渠道公布调薪政策与渠道之前,首先要将年度的调薪政策、策略、额度、比例及调薪的依据等向企业高层汇报,争取获得企业高层的认可。在这同时,口头向高层领导说明以往调薪过程中容易出现的一些问题及导致这些问题出现的原因,并委婉地请求企业高层为了避免同类问题的发生,做到客观中立、按规则办事、明确授权等,坚决不违反规则直接受理关于调薪的相关报告与投诉,坚持只接受HR部门关于调薪相关事宜的汇报。

    通过前期沟通这一措施,相信案例中B公司在调薪的过程中,就不会再出现一些高层领导的“人情”推荐,也不会出现总经理面对调薪申诉“宽厚处理”的现象。

    2.会议沟通,影响中高层人员遵守规则

    会议沟通是一种正式的口头沟通方式,通过会议沟通可以引起各部门负责人对事情的重视程度。因此,每年调薪前期,可以安排由高层参加的调薪碰头会议,HR经理在会议上重点强调本年度调薪的策略与政策、调薪的理由、金额及理由与依据和调薪的流程与注意事项等,并请总经理当众表态,严格要求所有人员按照规则执行。人力资源部可以在会议开始时,现场发放包含通用部门的调薪建议报告表,并指导如何填写。

    在公开的场合、正式的沟通会议,公开地宣布规则,公司总经理当众提出要求,相信“人情”味再浓的公司,也不会再有中高层人员跳出来提出与规则相违背的意见。通过会议沟通,案例中A公司和B公司的中高层人员便会重视起对调薪规则及制度的学习与认可,便会更加主动地遵守调薪的规则与制度。

    3.书面报告,提升相关人员的重视程度

    采用书面报告的形式,一方面可以明确记录相关事宜,以避免日后纠纷无据可查,也避免了相关人员肆无忌惮违反规则的动作,另一方面,也可以进一步提高相关人员的重视程度。书面的调薪建议报告样板由人力资源部拟定。报告的内容分可为两部分,第一部分是通用部分,通常包括:本年度的调薪策略、调薪规则、调薪比例、调薪原因及分析报告、调薪具体方案及调薪各项活动的时间进度表等,人力资源部负责撰写具体内容;第二部分是个性部分,主要包括调薪的岗位及人员,调薪的依据、证据以及特殊情况说明等,由各部门负责人负责填写。对回收的调薪建议报告,人力资源部负责对照调薪规则审核,不符合规定的直接退回重新拟定。

    案例中,如果A公司和B公司的HR经理能够规范调薪建议报告的格式,并将调薪的规则等内容作为第一部分,相信各部门经理在推荐人选时就会自己斟酌,相信高层领导看到这份报告也就不会再随意地推荐一些不符合要求的人员。

    3.列入考核,提升部门主管的责任意识

    调薪最容易出现的问题就是部门主管一手操办,缺乏与员工进行必要的解释和沟通,使员工对调薪缺乏必要的知情权,从而,导致员工的不满与怨言。出现这一问题的根本原因就是部门主管没有把调薪的相关事宜作为自己责任和义务。因此,人力资源部必须要通过制度让部门主管明白其在调薪工作中应该承担的职责,即向员工解释、说明调薪相关事宜的责任,按照调薪政策与依据,客观公正地填报调薪建议报告的责任,以及必须遵守调薪相关政策与规定的责任。同时,通过与企业高层及各部门主管沟通,将调薪的相关责任列入部门主管绩效考核计划表,从而,提高各部门主管对调薪工作的责任意识,督促部门主管落实调薪的协调、解释的责任,保持调薪的公正。

    人力资源管理绝对不仅仅是人力资源部门的事情,如果案例中A公司和B公司的HR经理能够有效应用制度及考核的手段,将调薪的相关职责落实到各部门主管的肩上,那么,相信A公司和B公司的部门经理都将积极的、客观的配合HR部门做好调薪的工作,而不是提供不负责任的调薪名单或不负责任的鼓动下属越级投诉。

    4.设立投诉渠道,有效引导员工不满

    调薪引起员工不满或四处乱投诉等行为的一个重要原因就是企业没有为员工提供明确的投诉渠道和程序。因此,企业必须通过投诉申报的制度明确规定,受理员工调薪投诉的部门是哪个,员工投诉的程序是什么,需要准备的材料有哪些等,并强调对于不按规定投诉的情况一概不予受理。每年调薪的时候,人力资源部首先要通过网络公告、或平面公告的形式强调说明调薪投诉的渠道及事宜。

    案例中A公司和B公司如果设立并公开了明确的投诉渠道,相信就不会出现有些部门经理或员工直接投诉到总经理的现象,即使还有少许这样的现象出现,相信A公司或B公司的总经理也会按照投诉的制度规定将投诉文件交回人力资源部处理。

    总之,管理是一门科学更是一门艺术,科学是基础、艺术是手段,希望HR能够在调薪环节上,能通过科学的方法和工具奠定调薪的基础,通过艺术的措施和手段规范调薪的管理,从而,使老板满意调薪的目的与结果,使员工满意调薪的过程与结果,实现员工与老板的皆大欢喜!


作者:胡八一

路过

鸡蛋

鲜花

握手

雷人
分类:

选才留才

关键字: HR 调薪 薪酬福利

免责声明 免责声明