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“忍者”丰田

作者: 佚名  上传时间:2008-05-07  浏览:133
    在中国,各种从外输入的观念、思想仿佛是沿着一个斜坡上滚下来的,许多东西在坡底散开,碰撞,等着收拾。这反而给我们带来了麻烦和难度。就像写作文,有原创力的人总是比寻章摘句的人来得快,来得顺溜。
   
    丰田成为了100年来最赚钱的汽车公司,关于丰田生产方式的论著,也肯定够装一柜子了。在全球经济低速增长的时代,这一日式管理思想更是被认为在全世界具有广阔的应用前景。现在,连中国南方的一些鞋厂都声称在学习TPS(丰田生产方式)了。对更多的中国制造企业来说,由于中西部的市场潜力远未释放,规模化之路仍将延续。于是,有了TPS,它们就仿佛找到了能解决以往生产方式种种弊端的灵丹妙药。
   
    产量增加,生产成本必然会按比例显著下降。过去30年,中国的私营企业从无到有,从小到大,已经从经济高速增长中证实了大批量生产的规模效益。进入21世纪,“小批量多品种”的观念也开始萌发出来,玩具厂、鞋厂、服装厂和食品厂的老板们都懂得,在买方市场中,应该有尽可能多的款式供顾客选择。于是,服装厂的款式,从上世纪90年代初的每年一两个逐渐增加到了现在的每季五六百个。依此看来,丰田生产方式提倡的“小批量多品种”在中国似乎早以得到实践。但做到这一点,还仅仅是皮毛。
   
    丰田生产方式的出发点是通过杜绝浪费来提高效率,这样才能实实在在降低成本。而中国企业的效率一直大成问题。虽然它们意识到了生产和营销应该随消费者而变,但生产现场的浪费现象却始终很严重。其中最突出的莫过于大量库存的存在,即使是在“小批量多品种”观念得到贯彻以及在应用了电脑技术(各种“进销存系统”在企业界曾有很好的销路)之后,库存仍然是一头杀不死的怪兽。很多企业的利润和现金回流不是来自品牌市场的有效营销,而是来自年末的库存处理,处理方式也无非是打折甩卖。有服装企业的高管曾跟我说,他们的仓库里屯着过去10年的库存。扫掉灰尘,从库存货里足可以考察过去10年的时尚变迁。
   
    基于“彻底杜绝浪费”这一基本思想,丰田将“准时化”与“自动化”这两大支柱贯穿于整个生产流程。
   
    准时化正是杀死库存怪兽的有力武器。丰田生产方式中的“准时化”,是指让需要的东西在需要的时刻,以需要的数量被运送到生产线上的方法。当然这并不容易做到,因为,在工业界,在生产线上,前一道工序向后一道工序供应工件的观念已经根深蒂固。而丰田把它打破了。丰田生产方式的创始人、丰田前副社长大野耐一把生产流程倒了过来:以生产工序的最后一道“总装配线”为起点,开始给装配线提出生产计划;零部件的运送方法是,由后一道工序在需要的时刻到前一道工序去领取,而前一道工序只按后一道工序的数量生产。这样一来,根据消费者需求确定的生产计划,就可以由装配部门一直上溯到原材料的供应部门。对这一管理过程的管理工具是“看板”,它用于领取工件和传达生产指令。“看板”及由此延伸的重视现场的“可视化管理”也是丰田的重要创新。这是大野上世纪50年代从美国的自选超市得到的启发,在超市里,商品的陈列一目了然,买方和卖方,需求与供应是完全透明的。
   
    大野关于“自动化”的思想是“包括人的因素的自动化”,通过给机器装上自动停止装置,这样一来,机器正常运转的时候就用不到人,只有在机器出现故障的时候才由人去处理。这样,一个人就可以管好几台机器。随着人员的减少,生产效率也会发生飞跃。而基于人性自动化的观念,就需要丰田员工具备更好的个人技术和改进意识。
   
    人的问题不好解决。松井顺一在《丰田可视化管理方式》中说,丰田式的哲学讲究“造物即造人”,这是丰田“DNA”里排在第一位的东西。丰田要求员工对生产和管理现场进行一点一滴的持续改善。比如,在现场,把作业时间缩短一秒,把步行数量减少一步,这些小改进一个一个积累起来后,就能够实现诸如将生产线作业效率提高30%或者减少一个作业人员之类的显著成效。当对日常工作持有问题意识和改善热情的人员在现场中的不断增多,势必会形成一个把改善活动视为理所当然的体系。“这样的体系一旦形成,即使放任不管,企业的生产效率和品质也能持续地获得提高。”松井说。
   
    丰田培养了大量不害怕改变的人,同时也带来了价值观的变革。“下一道工序就是顾客”,而当每个员工有了为顾客追求价值的工作态度,丰田就成为了一个能不断进行有效变革的组织。
   
    人的能动性不是机器设备的技术进步所能替代的。大野耐一称丰田的经营是“忍术式经营”,通过训练,不断地激发人的创造性技能。丰田的工人不仅仅是在对生产现场的管理上精益求精,在个人的技能方面也很突出。出于成本缩减与提高效率的需要,大野耐一让丰田的工人既操作车床,又操作铣床。而在福特式的生产现场,车工永远是车工,铣工永远是铣工。
   
    正如大野指出的那样,团队协作与个人技术都很棒,才会有企业的核心竞争能力。企业是人的组织,没有协作能力与集体创造力的“团队”只是一群乌合之众。
   
    马蒂亚斯·霍尔维格在《第二汽车世纪》中说,当汽车业步入它的第二个世纪时几乎在遭受潘多拉工业魔盒中的每一项灾难。事实上,灾难对中国制造业来说已经具有普遍性,当然,中国制造业人士的认知可能有所不同,他们看到的是劳动力短缺,能源成本上升,被不断打压的利润率,高速增长的研发成本和营销成本等等。这时,中国企业是否能像有危机发生后的日本企业那样,找出自己的精益生产之道呢?
   

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