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HR管理关键在于长远规划

作者: 佚名  上传时间:2008-03-15  浏览:195
    连续49年,不管全球经济正当繁荣还是萧条境况,这家公司都能在全球市场上保持每股红利增长的记录,直至今日。自1978年进入中国市场,迄今已在华设立29个工厂,雇用员工3万人。这就是Emerson(艾默生),《财富》五百强企业中的常青树。

    了解Emerson的人都知道,这里的员工都很有计划性,他们于每年的上半年,就开始制订第二年的工作目标与详细计划,如公司业绩增长速度至少保持在全国GDP平均值的两倍以上等。接下来的每个月、每个季度,各部门都要自我总结,调整业绩目标与工作方法。

    如Emerson旗下的费希尔调压器(上海)有限公司,每年都要为下一年度招聘、培训、沟通等制订详细计划与执行步骤;每季度都会召开一次全体员工大会,总经理亲自发言,通报公司最近进展,以及分公司、全球总公司的发展状况,让员工有更广阔的视野。管理层每两个月都要越级与经理级以下的员工———包括普通工人———直接沟通,了解他们的真实想法。

    这种系统性在突发事件来临时往往能派上大用场。费希尔调压器(上海)有限公司曾经有位普通员工不幸患上不治之症后病故,家里一下子失去了经济支柱,但他的家人意外发现,公司曾为他买过保险,因此获得了不少赔偿。这件事也传达了这样一个信号,即公司奉行的是规范化管理。有计划性的人力资源管理可以防患于未然,员工可以放心地工作,全无后顾之忧。

    那么,采取系统性、流程化人力资源管理的企业并非Emerson一家,但为何只有Emerson能够说到做到,并且收效甚丰呢?Emerson亚太区人力资源副总裁ColleenLaw女士一语道出了谜底:“人力资源管理做得好与坏,关键在于有没有长远规划,是否密切跟踪并自我调整。”

    在Emerson,人力资源部门的一个重要职责就是营造开放的沟通氛围,公司希望员工与员工之间、员工与管理者之间能够开诚布公地沟通。因此,Emerson美国总部很早就开始做系统化的员工满意度调查,亚太区人力资源部也为此专门制定了一个本土化的流程,并在中国全面推广。

    “满意度调查表”在很多公司都有,看起来像是一件平常而简单的事情,但Emerson公司会把它做得非常仔细。而且表格的完成也并非意味着工作的完成,接下来的工作更为重要:人力资源部门要通过小组访谈,了解员工打分和提意见的原因;然后分析、制订整改方案;最后通过责任分配,跟踪并定时向员工反馈进度,接受员工的监督。用Colleen的话来说,就是“人力资源工作永远是个动态的过程。”

    荷兰CRF首席代表蔡蓉:提起500强企业,人们的着眼点往往是“大”而非“强”。殊不知,“强”才是好的企业在人才市场上占尽优势的立足点。Emerson的“强”不仅体现在具有享誉世界的系统化、流程化生产管理制度,以一流的业绩吸引一流的人才,而且善于将这种特色融会贯通于人力资源管理的细节,为员工提供了高效、舒适、安全的工作环境。

    Hay(合益)集团华东区总经理邵义:站得高,才能看得远。用规划来引领全局的工作,包括人力资源的工作,是取得长期成功的有效方法。当然,还必须具备一个条件,就是像Emerson这样坚持不懈,无微不至。
作者:雪槐 

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关键字: HR HR管理 长远规划

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