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高管为何变成明星?

作者: 佚名  上传时间:2008-05-15  浏览:99
    唐骏高调离职引发的关注不亚于一个娱乐明星跳槽——实际上,从当年的吴士宏,到李开复,再到唐骏,这些职业经理人中明星人物的职业变迁,对社会的影响已经越来越不限于商业和经济领域,而折射出更多的东西。在日前接受新民周刊的专访中,上海交大安泰经济与管理学院执行院长徐飞教授认为,顶尖经理人的明星化,预示着职业经理人的新时代正在到来。

  高管明星化

  《新民周刊》:唐骏当年从微软入主盛大,担负着推动盛大上市的任务,在中国,企业面临转型的时候——尤其是本地化企业需要上市或者家族企业的创业者进入老年——总是希望从职业经理人那里获得动力,职业经理人向他们的雇主提供了什么样的价值?

  徐飞:西方经过了200多年市场经济的洗礼,职业经理人这个阶层已经发育起来了,成为企业长治久安的根本所在。中国的经济发展同样需要职业经理人阶层,当然也避不开发育这个阶层的阶段。我国草根企业的创业者早期做了开创性的工作,他们以自己的热情和勇气发现了市场机会,完成了原始积累。但时至今日,他们的能力素养和知识结构都不足以满足大工业时代的要求——更不要说在知识经济阶段继续引领企业。现在的市场越来越规范,法制越来越健全,竞争越来越激烈,消费者越来越成熟,产品和技术周期越来越短,甚至下属也越来越优秀,所有这些对他们来说都是巨大的考验。当年,他们几乎是在没有任何准备的情况下仓促上阵,可以毫不客气地说,他们中为数不少的人是有勇无谋,有战无略。随着时代的发展,这些创业者愈发感到力不从心,有一种被边缘化和被掏空的感觉,亟需一代新人来执掌帅印,接他们的班,把企业持续经营下去。当下的中国市场正经历着职业经理人阶层崛起的阶段。

  《新民周刊》:如何看待顶级职业经理人的明星效应?

  徐飞:盛大邀请唐骏加盟,相当程度上是需要他的明星效应。企业上市要路演,和投行打交道,需要一个明星级的人物来带领团队。

  企业家和顶级职业经理人的明星化,即使不是必然的,也是应运而生。你看冯仑、潘石屹招牌式的微笑,看他们怎么在各种场合发言保持曝光率,怎样出书写博客汇聚注意力,其实和经纪公司包装明星的手法有异曲同工之效,甚至有过之而无不及。显然,他们看到了这个时代媒体的力量,懂得事件营销和传播价值,而且善于利用媒体来展示自己,同时也展示他们所带领的团队和打理的企业。冯仑、潘石屹如此,王石亦然。事实上,王石给万科带来了非常正面、健康的媒体效应。他被誉为全球企业家里面站得最高的人,他不但登上了8848米的珠峰,还至今保持着登上珠峰的华人中年龄最大的记录,53岁。现在常常说有些有钱人为富不仁、醉生梦死,然而王石是企业家,却并不花天酒地,而是有健康的消费理念、健全的人格,有精神追求,有社会责任和担当意识,有品位甚至很时尚。他适时淡出,把接班人郁亮推到前台。现在郁亮已脱颖而出,王石本人也更超脱,对万科事务可谓无为而为,这就是明星人物的法道和号召力。

  内拔还是空降?

  《新民周刊》:很多企业在自己培养高级管理者与招募明星经理人之间犹豫不决,在这两种选择之间进行权衡的时候,企业家应该根据哪些因素作出自己的决定?

  徐飞:这个问题没有标准答案。过去没有,现在没有,将来也不会有。如何取舍完全要视个案而定。从人力资源的角度来讲,高管人员的产生有两个渠道,一个是从内部选拔,另一个是从外部空降,很难说哪一种更好。内部选拔的人才往往对企业更忠诚,对企业业务流程更熟悉,也更了解企业的愿景和使命,但缺点也是不言而喻的。当企业需要变革的时候,需要从某种稳定态或均衡态跃迁到另一个更高境界的时候,内部人的比较劣势就凸现出来。

内部人往往会被同化,外人一眼看得出来的问题,内部人却熟视无睹,浑然不觉,习而不察。再则,“外来的和尚好念经”,因为他们没有利益牵挂、没有那么多“剪不断、理还乱”、盘根错节的人情世故,做起事来可以大刀阔斧,打开局面。另外,在全球化时代,从理论上讲可以在全球范围内挑选最优秀的人才,从而通过外部空降而获得优秀管理者的几率也更大。
  一般地,维持既有格局,多用内部人;而要打开局面,用外部人则更有效。但具体到每个企业,情况不尽相同。历史上GE的管理层几乎没有空降的,杰克·韦尔奇担任了20多年GE的CEO,在他职业生涯的后期,他把大部分时间花在培养和遴选接班人上,先后考察的候选人多大十余人,若干年后候选者逐渐聚焦到三个人,最后从这三人里选中杰夫·伊梅尔特作为GE新的掌门人。为什么韦尔奇没有考虑从外面引进继任者?因为GE是全世界最优秀的公司,它事实上已成为产生优秀管理者的摇篮和输出人才的基地,所以和引进人才相比,它们更愿意内部提拔。

  《新民周刊》:在招募职业经理人的问题上,国有企业常常受到内部干部任用体系的掣肘,而民营企业又往往遭到家族力量的牵制,中国的职业经理人面临的问题与西方发达国家的同行有何不同?

  徐飞:中国职业经理人面临的问题更加困难。西方市场毕竟成熟,游戏规则已相当健全,体制机制和业务流程也很完备。然而,在西方企业不是问题的事情,在中国这个新兴市场可能就会变成问题。因为我们的流程和规范还没有很好地建立起来,很多事情不是按照规则来做,而是潜规则使然。任用提拔不是绩效导向,而是更多地决定于上司的偏好或人际关系。

  争议空降兵

  《新民周刊》:空降兵有一个问题就是短期任职的现象非常突出,有心招揽他们的企业如何应对这种局面?

  徐飞:空降兵任职时间的长短,很大程度上取决于他与企业之间彼此的适应状况;而适应和融合与否,又与前期的沟通密切相关。均瑶集团的现任CEO黄辉,以前在毕博做得很好。离开毕博后他有很多机会去其他跨国企业,相比之下,去均瑶集团这家民营企业风险大,变数多。但是为什么他最终选择了均瑶?王均豪兄弟告诉我,他们把求贤若渴的真诚,以及要把均瑶集团打造成规范化、国际化企业的意志,真真切切地传递给黄辉,并多次利用和他打高尔夫球的机会,把均瑶集团的家底和盘托出,透给黄辉看,绝不遮遮掩掩,然后听他的想法。更重要的是,双方都把要求和顾虑讲在前头,把彼此的权责利事先约定清楚。这个案例具有典型性,它告诉我们一个朴素的道理:企业家和职业经理人之间的信任、真诚和妥协至关重要,而其中的充分沟通是关键。

  《新民周刊》:职业经理人带着团队跳槽——有时候是受聘于原雇主的竞争对手——的情况曾经屡有发生,对原雇主而言是非常痛苦的事情,这种情形为什么常有发生,是否正常,如何预防?

  徐飞:这种情况在成熟的欧美市场很少发生。因为这样会坏经理人的名声,圈内人会认为他不遵守游戏规则,没有职业操守。今天给你N,你来了;明天别人给你N+1,你就跑了,这就是没有职业操守。

  当然,根本的问题在于供求关系。如果职业经理人太少,奇货可居,难免会漫天要价。尽可能减少这种现象的解决之道,是增加职业经理人的供应。因此,当下的中国要尽快发育职业经理人市场,这需要三方面的共同努力。首先,是让“准职业经理人”尽快成长。什么是“准职业经理人”,就是说以现在的标准来衡量,他们还不够格,但是有潜力成长为公认标准下的职业经理人。现在的准职业经理人普遍素质不错,经过打磨,指日可期。全社会要尽可能给他们创造条件,提供平台,缩短他们的成长时间。其次,大力推动商学院的发展。

商学院是干什么的?商学院就是要培养职业经理人。在培养职业经理人方面,商学院要有使命感和紧迫感。第三,从海外引进。如果说前两者是当务之急,那么,在人才市场严重供给不足的情况下,从海外引进人才可解燃眉之急。以前,具有全球视野和国际竞争力的职业经理人可能不屑来中国,但今天的中国市场已有足够的吸引力,理由勿需赘述。
  企业家与经理人的角色融合

  《新民周刊》:职业经理人与企业家的角色有何不同?

  徐飞:简单地说,企业家就是拥有企业,是所有者;职业经理人只是管理它,经营它。在法律上,二者很容易界定。但在当今的现实生活中,这两种角色有融合的趋势。一方面,今天的企业家素质越来越高,管理能力未必在职业经理人之下,自己亲自经营企业的已不在少数;另一方面,职业经理人通过MBO等方式拥有企业的股份,他们的职业生涯,已不是仅仅替别人打理企业,其实也是在为自己干。

  现在,职业经理人被人诟病得最多的是,缺乏当家人的心态和主人翁的意识。说他们最难听的一句话莫过于“打工心态”:给你多少钱就干多少活,决不多干一分钱的活。实际上,一个成熟的职业经理人,应该努力成为事业经理人,即把从事的工作不仅看成一份职业,而是更看成一项事业,全力以赴,不遗余力。

  《新民周刊》:职业经理人在自己的任期里,需要为企业规划更长时段的战略,如果他的想法与企业拥有者的思路发生矛盾的时候,他应该冒着出局的风险坚持己见,还是放弃自己的立场、顺从后者的意见?他有什么动力坚持下去呢?

  徐飞:这首先取决于职业经理人的操守。他的职业道德决定了他必须坚持他认为正确的东西,要为企业的长远利益负责。当然,操守固然重要,但也很脆弱,还需要制度保障。今天的市场上,职业经理人通过期权、期股或管理层收购等方式持有公司的股份已不鲜见。这样的制度安排旨在表明,他和企业的拥有者是利益共同体,命运共同体,必须同心同德,尽心尽力。

  能否坚持正确的决定,还关系到一个职业经理人的声誉,关系到他的市场评价。坚持正确的决定,做正确的事情,是他在职场继续呆下去的前提。因为猎头公司在盯着他,他未来的下家在盯着他。他必须尽量把事情做得漂亮,业绩昭著才会有更好的未来。

  《新民周刊》:MBO引发争议的时候,我们曾经讨论过一个问题:国企领导人是不是职??。

  徐飞:这是转型和转轨社会特有的问题。比方说,海尔从一个街道小厂做到跨国企业,张瑞敏的确没有一分钱的投资,他不是所有者,只是一个经营者,是一个国家干部。但是这个小厂以前是什么规模,创造多少利润,解决多少就业;今天又是怎样,你怎么解决他的激励问题?曾几何时,张瑞敏和他的同事角色模糊,不知道自己究竟应该算是企业家,还是职业经理人,还是算国家干部。在这个问题上,政府应该有历史的眼光和博大的胸怀,应该看到这批人的功劳。TCL在这方面解决得比较好。当年,他们事先约定好固定回报,该上缴的上缴,超出部分,则作为经营者的股份再投资。这些年来,TCL管理层拥有的股份越来越大,国有(集体)资产也实现了保值并大大增值。

  中国企业要基业长青,要做百年老店,产权一定要厘清,不然就是一枚定时炸弹。不要看有的企业现在很风光,说不定哪一天就轰然倒塌。一定要有一种制度安排,造就一个干干净净的公司,它的股权是清晰的——清晰未必要单一,多元更受推崇——让各方各展其长,各得其所。现代企业制度最根本的是产权制度,它是动力机制、约束机制、激励机制和惩罚机制的源泉。

  (徐飞:教授、博士、博导,上海交通大学校长助理、安泰经济与管理学院执行院长、战略管理研究中心主任,著名战略学者)

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