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与员工有效沟通的四个法则

作者: 佚名  上传时间:2008-05-15  浏览:413
    有效沟通,已经成为各类机构的管理者和员工最为关心的问题,但由于沟通媒介泛滥,导致经理人无所适从,以至于再也没人能准确把握沟通的内容,组织内部的沟通隔阂反而因此扩大了。沟通失败的根本原因在于,缺乏对沟通的实质和目的的了解,所以非常有必要了解彼得·德鲁克提出的有效沟通的四个基本法则。

  法则一:沟通是一种感知

  禅宗曾提出过一个问题,“若林中树倒时无人听见,会有声响吗?”答曰:“没有。”树倒了,确实会产生声波,但除非有人感知到了,否则,就是没有声响。沟通只在有接受者时才会发生。

  与他人说话时必须依据对方的经验。如果一个经理人和一个半文盲员工交谈,他必须用对方熟悉的语言,否则结果可想而知。谈话时试图向对方解释自己常用的专门用语并无益处,因为这些用语已超出了他们的感知能力。接受者的认知取决于他的教育背景、过去的经历以及他的情绪。如果沟通者没有意识到这些问题的话,他的沟通将会是无效的。另外,晦涩的语句就意味着杂乱的思路,所以,需要修正的不是语句,而是语句背后想要表达的看法。

  有效的沟通取决于接受者如何去理解。例如经理告诉他的助手:“请尽快处理这件事,好吗?”助手会根据老板的语气、表达方式和身体语言来判断,这究竟是命令还是请求。德鲁克说:“人无法只靠一句话来沟通,总是得靠整个人来沟通。”

  所以,无论使用什么样的渠道,沟通的第一个问题必须是,“这一讯息是否在接受者的接收范围之内?他能否收得到?他如何理解?”

  法则二:沟通是一种期望

  对管理者来说,在进行沟通之前,了解接受者的期待是什么显得尤为重要。只有这样,我们才可以知道是否能利用他的期望来进行沟通,或者是否需要用“孤独感的震撼”与“唤醒”来突破接受者的期望,并迫使他领悟到意料之外的事已经发生。因为我们所察觉到的,都是我们期望察觉到的东西;我们的心智模式会使我们强烈抗拒任何不符合其“期望”的企图,出乎意料之外的事通常是不会被接收的。

  一位经理安排一名主管去管理一个生产车间,但是这位主管认为,管理该车间这样混乱的部门是件费力不讨好的事。经理于是开始了解主管的期望,如果这位主管是一位积极进取的年轻人,经理就应该告诉他,管理生产车间更能锻炼和反映他的能力,今后还可能会得到进一步的提升;相反,如果这位主管只是得过且过,经理就应该告诉他,由于公司精简人员,他必须去车间,否则只有离开公司。

  法则三:沟通产生要求

  一个人一般不会做不必要的沟通。沟通永远都是一种“宣传”,都是为了达到某种目的,例如发号施令、指导、斥责或款待。沟通总是会产生要求,它总是要求接受者要成为某人、完成某事、相信某种理念,它也经常诉诸激励。换言之,如果沟通能够符合接受者的渴望、价值与目的的话,它就具有说服力,这时沟通会改变一个人的性格、价值、信仰与渴望。假如沟通违背了接受者的渴望、价值与动机时,可能一点也不会被接受,或者最坏的情况是受到抗拒。

  宣传的危险在于无人相信,这使得每次沟通的动机都变得可疑。最后,沟通的讯息无法为人接受。全心宣传的结果,不是造就出狂热者,而是讥讽者,这时沟通起到了适得其反的效果。

  一家公司员工因为工作压力大,待遇低而产生不满情绪,纷纷怠工或准备另谋高就,这时,公司管理层反而提出口号“今天工作不努力,明天努力找工作”,就会更加招致员工反感。

  法则四:信息不是沟通

  公司年度报表中的数字是信息,但在每年一度的股东大会上董事会主席的讲话则是沟通,当然这一沟通是建立在年度报表中的数字之上的。沟通以信息为基础,但和信息不是一回事。

  信息与人无涉,不是人际间的关系。它越不涉及诸如情感、价值、期望与认知等人的成分,就会越有效力且越值得信赖。信息可以按逻辑关系排列,技术上也可以储存和复制。信息过多或不相关都会使沟通达不到预期效果。而沟通是在人与人之间进行的。信息是中性的,而沟通的背后都隐藏着目的。沟通由于沟通者和接受者认知和意图不同显得多姿多彩。

  尽管信息对于沟通来说必不可少,但信息过多也会阻碍沟通。“越战”期间,美国国防部陷入到了铺天盖地的数据中。信息就像照明灯一样,当灯光过于刺眼时,人眼会瞎。信息过多也会让人无所适从。

  德鲁克提出的四个“简单”问题,可以用来自我检测,看看你是否能在沟通时去运用上述法则和方法:

  一个人必须知道说什么;一个人必须知道什么时候说;一个人必须知道对谁说;一个人必须知道怎么说。

路过

鸡蛋

鲜花

握手

雷人
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关键字: 沟通技巧 有效沟通 员工管理

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