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十年总裁经验:成败就在“老员工”

作者: 佚名  上传时间:2008-03-15  浏览:195
       10年前,初涉商海的百龙总裁孙寅贵,因在人力资源管理上的短视而备受业内人士的诟病,并为此付出惨重代价;10年后的今天,他与全部员工当中的30%签 了100%的无固定期限合同,而且对那种把老员工看作是一张支付养老金发票的人嗤之以鼻。其间他到底发生了什么,让他改变如此之大?
  
  而今的百龙终于愈合了伤口,曾经的错误却成为了百龙最大的优势之一。
  
  很多企业认为:老员工就是一张支付养老金的发票。而在百龙眼里,这是错上加错。
  
  面对新《劳动合同法》的实施,当众多市场化企业面对老员工带来的高昂成本,而急于埋头寻找对策时,百龙集团总裁孙寅贵却反其道而行之,大胆宣布:在百龙,拥有30%的老员工,他们签了100%的无固定期限合同。其对老员工的重视程度,可见一斑。
  
  但是10年前的孙寅贵和百龙,并不是这样的态度。当时初涉商海的孙寅贵,险些折戟沉沙,葬送掉百龙的前途,而其在人力资源管理上的短视,更饱受业内的诟病。
  
  而今的百龙终于愈合了伤口,曾经的错误却成为了百龙最大的优势之一。沉浮与教训之间,百龙已经从行动上把员工视为财富。
  
  败也“人才”,成也“人才”
  
  多年来,孙寅贵变了很多。不变的,除了这个湖南汉子的执着以外,还有对人才的重视。在他的眼里,人力从来就不是成本,而是资本。而不变中的变,是对这一理念内涵的理解深度。
  
  孙寅贵有一句话常挂在嘴边:百龙的主要产品是人。这也是百龙自开张以来的口号之一。这个颇有前瞻性的口号让人不禁将百龙和“人才型企业”放在了一起,孙寅贵也曾骄傲的回忆到:“短时间内聚集了一个令外人羡慕不已的人才群,是百龙在短期内突然崛起的重要原因。”
  
   事实确实如此,但远不仅限于此。人才式企业更需人才式管理。尽管百龙将人才链的最上端做到了极致,却忽略了中下游的培养、选拔、奖惩等制度完善,使得一 些颇具抱负的人才在进入到企业之后,难以得到价值的实现,很快便因“毫无出路”的悲观想法而纷纷辞职。当时的孙寅贵仅仅是引来了优秀的人才,但是没能留住 他们。
  
  缺乏老员工的企业缺乏文化沉淀,而缺乏文化沉淀的企业向来危机四伏。
  
  于是,百龙还未上成人礼便开始有了夭折的迹象。正如《总裁的检讨》一书中所写:“人才流动过频、人才队伍极不稳定,一支本来能够成就大事的人才队伍就这样轻易地自毁。”
  
  如今的百龙依然重视人才,“百龙的主要产品是人”这句话依然是孙寅贵常常告知下属的基本原则之一。
  
  同样的重视人才,但不同的策略。百龙现在显然更重视老员工的重大作用,眼光也逐步集中在如何将老员工留在企业中。原因正如孙寅贵对《中外管理》所说:虽然流水不腐、户枢不蠹,但能留下来10年的员工,都是企业的精英。
  
  和很多空谈重视留住员工的企业不同,百龙有过切肤之痛。现在的孙寅贵不仅只是在各个招聘策划案上奋战,还会常常亲自带队在企业内部宣讲企业精髓、塑造员工凝聚力。
  
  据了解,百龙的中高层干部中有50%以上都是内部培养起来的经理人,也就是老员工。这些精英们不仅工作能力、创新能力都非常令人满意,其经验对企业来说也是“不可或缺”的财富。
  
  他们对企业的了解很深,有着共同的价值观、享受着共通的文化平台。百龙的高层管理者对他们很满意,因为有着同样的共识和默契,在进行信息传递和协作工作时,有着新人无法比拟的高效率,从而节省了大量的沟通时间。
  
  百龙意识到了留住员工的重要性,这是它以往被忽略的致命错误。解决了意识,那么留住什么样的老员工,以及如何留住老员工就成为下一步要解决的难题了。
  
  大浪淘英雄
  
  常常有本土企业认为:老员工就是一张支付养老金的发票,只要签了合同就会给企业带来无可估量的负担。有的企业主甚至告诉《中外管理》:我们也是要做生意的,企业不是养老院。
  
  百龙却不这样认为。在百龙,能够成为企业负担的员工早在他们还未能适应企业生存之时就淘汰了,留下来的员工都是企业的财富。
  
  能成为“企业的财富”并不容易,新员工成为老员工是有原则的。在百龙,这个原则就是“不可或缺”。
  
  的确,百龙是一个对人才素质要求近乎于苛刻的企业,能留下且工作10年之久的精英们特性迥异。但对企业来说,都是必不可少的人才。
  
  孙寅贵认为:如果企业可以没有这个员工,那他就面临被辞退的危险;如果企业缺少了这个员工就要蒙受很大的损失,那这个员工就可以要求拿这个损失相称的报酬;如果企业缺少这个员工之后就要倒闭,“那你就坐在我旁边”。
  
  这个原则不仅是百龙的要求,也是鄂尔多斯总裁王林祥内心的标准。他也曾经不只一次的提到:“是否可缺”是他主要衡量人才的标准。
  
  重塑精英
  
  在孙寅贵对自己的总结中,他认为:缺少优秀的长期员工,是人才队伍跨掉的主要原因。而造成人才灾难性流失的主要原因,就是个人理想和抱负未能实现、自我价值与能力停滞不前。而这样的后果,要么是离职,要么就是懒散。
  
  因此,百龙开始专注于帮助老员工建立自己的职业生涯规划。一方面为了留住老员工,一方面也通过培训重塑老员工的激情。
  
   百龙是一个多元化集团,下属有8家子公司。于是,总公司针对这8家子公司副总以上的领导干部,开办了一个名为“中高层管理素质培训”的职业教育班,至今 已经有五期。为这些领导干部们讲课的老师有 80%是内部的老师,20%是外请的管理老师。这个培训班按照许多经典企业大学的方式设立课程、进行培训。这样,就可以不仅使这些最精尖人才的发展需求得 到满足,也可以让他们的工作时常接触新事物,了解新挑战,规避了因工作驾轻就熟而造成的惰性。
  
  培训不仅仅在高级领导干部中进行,在8家子公司的旗下,同样也有针对部门经理人甚至员工进行培训的课程。一方面是提升团队的整体战斗力和竞争力,另一方面也是为了从中挑选优秀的新员工着重提拔,成为老员工队伍中的候补队员。
  
  用培训高级管理者来留住老员工、用培训低级员工是来培养老员工,百龙意图用级级培训的方式“封锁”优秀人才因难以实现价值而流失的闸口。
  
  财散人聚
  
  培训,是规避老员工外流及倦怠的方式之一。再有就是薪酬。
  
  百龙人力资源总监杨莉表示:为薪酬而跳槽的问题的确存在,我们是理解的。她认为个人追求短期效益是符合人性的。企业能做的,就是将个人效益和企业效益进行捆绑,荣辱共存。世界经理人博客http://blog.icxo.com
  
   在百龙,针对重要岗位的人员,除了年薪和报酬之外,表现优秀者会得到和企业效益相关的各种奖励。杨莉将其视为增收节流。符合奖励标准的干部更是会分到部 分期权。这个方法在企业绩效奖励中并不新鲜,但百龙将其做到了极致。百龙不仅和10年员工签订无限期劳动合同,让优秀的员工在退休前可以拿到并享受到企业 的期权福利,甚至该期权在老员工退休以后,也是保留的,以让老员工永无后顾之忧。退休之后的期权收益,向来是企业主的特权。而百龙此举,不仅将个人效益和 企业效益划上了等号,更把打工者的角度进行了彻底的改变。因此在百龙,老员工人人都是企业主,人人都以企业主的激情去工作。
  
  “检讨、反思不是目的,真正的目的是在失败中崛起。”当年孙寅贵所反思的话也同样在今天兑现了。

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