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七个问题破解BSC层层迷雾

作者: 佚名  上传时间:2008-03-15  浏览:137
    平衡计分卡(BalanceScoreCard,简称BSC)是由哈佛商学院教授罗伯特,卡普兰和咨询公司总裁大卫诺顿,在总结多家绩效测评处于领先地位公司经验的基础上,于1992年发明并推广的一种战略绩效管理工具。平衡计分卡一经公布,立刻在企业界和理论界引起巨大反响。一方面,有关调查表明。世界500强企业中有80%的企业或多或少的在应用BSC.而在最近《哈佛商业评论》评选的“过去80年来最具影响力的十大管理理念”中,平衡计分卡名列第二。而另一方面却有很多企业对BSC颇有微词,在实施BSC的过程中屡遭败绩。截然不同的两种观点引发了我们对于平衡计分卡的深度思考,根据我们对BSC的理解和客户提出的常见问题,从以下七个角度对BSC进行解析。

    什么是平衡计分卡?

    平衡计分卡作为一种战略绩效管理及评价工具,主要从四个方面来衡量企业:财务角度:企业经营的直接目的和结果是为股东创造价值。尽管由于企业战略的不同,在长期或短期对于利润的要求会有所差异。但毫无疑问,从长远角度来看,利润始终是企业所追求的最终目标。

    客户角度:在现今这个客户至上的年代,如何向客户提供所需的产品和服务,从而满足客户需要,提高企业竞争力,已经成为企业能否获得可持续性发展的关键。客户角度正是从质量、性能、服务等方面,考验企业的表现。

    内部流程角度:企业是否建立起合适的组织、流程、管理机制,在这些方面存在那些优势和不足。内部角度从以上方面着手,制定考核指标。

    学习与创新角度:企业的成长与员工和企业能力素质的提高息息相关,而从长远角度来看,企业唯有不断学习与创新,才能实现长远的发展。在不断变化的社会中笑到最后。

    平衡计分卡为什么是这4个方面?

    平衡计分卡是罗伯特,卡普兰针对一般企业的战略需要所设计的。财务指标是企业最终的追求和目标,也是企业存在的根本物质保证;而要提高企业的利润水平,必须以客户为中心,满足客户需求,提高客户满意度;而要满足客户,必须加强自身建设,提高企业内部的运营效率;而提高企业内部效率的前提是企业及员工的学习与创新。也就是说这四个方面构成一个循环,从四个角度解释企业在发展中所需要满足的四个因素,并通过适当的管理和评估促进企业发展。而当某一个循环结束后,企业又会面临新的战略目标,从开始新的创新,新的循环。可以说利润策略、客户策略、内部行为策略、学习策略基本囊括了一般企业在发展中的几个关键因素。所以平衡计分卡是由这四方面构成。

    平衡计分卡是不是只能是这四个方面?

    其实罗伯特,卡普兰在创建平衡计分卡的时候,所针对的是一般企业,提出的四个方面也是一般的解决思路。所以在实际应用中,管理者必须结合企业自身的情况,适当的加以变通。利润策略、客户策略、内部行为策略、学习策略并不一定体现在所有企业上,也并不是所有企业都只有这四个方面。比如说我在另一篇“由平衡计分卡看中国烟草未来”的文章中就强调,烟草业除了以上四个方面外,还要加强品牌建设;类似的,金融企业要加强风险监控,石油行业要加入“应对外部局势变化”等等。所以在实际中,也许是三个方面,也许是五个方面或者更多,也许还是四个方面但内容发生替换。照搬前人的思想,往往只会成为自己前进的障碍。

    为什么叫“平衡”计分卡?

    平衡计分卡的“平衡”体现在几个方面:短期与长期的平衡:企业的目标是获取最大利润;企业的建设要获得持续的收入而不是某一次的“中大奖”。BSC正是以战略的眼光,合理的调节企业长期行为与短期行为的关系,从而实现企业的可持续性发展。在平衡计分卡的四部分中,有的指标是超前的,而有的指标是滞后的。

    财务与非财务的平衡:尽管利润是企业的最终目标,但财务指标却与客户、内部流程、学习与创新等非财务指标密不可分。只有两方面都得到改善,企业的战略才能得到实施。

    指标间的平衡:在指标设置的权重上,四个指标应该一视同仁,而没有偏向。在这方面,跟我们以前惯用的“短板管理”有很大差异。原因就在于“短板管理”往往是短期的,所以倾向性很强;而BSC是长期的战略评估,所以必须要协调发展。四个方面构成一个整体的循环,如果在某一方面有所偏废,那么即使其它三方面做的非常好,企业最后必然还是失败的。因为它的循环发生了断裂,到后期必然成为企业的“短板”,限制企业的发展。

    平衡计分卡为什么不适用于部门和个人?

    在很多企业的实际应用中,问题往往出现在这里:平衡计分卡是基于公司角度的管理评估工具,并不适用于部门和个人。比如说人力资源部,它的财务指标是什么?客户指标又是什么?财务部呢,它的客户指标又是什么?现实中很难找到与之相对应的要素。就像我上面所分析的,平衡计分卡四部分的产生,是由利润是企业的最终目标而引发,逆推实现这个目标所需要的各个要素。而企业的目标与部门的目标在方向上是一致,但在操作上往往是有区别的。二者的使命与作用不同,再照搬这四方面就必然会出问题。比如人力资源部和财务部,他们的直接目标就不是利润;但业务部门是一致的,比如说销售部。所以在部门角度,必然要加以调整,它的四方面应该是:部门的战略作用——部门职责——内部流程——学习与创新。而个人的计分卡,也应该因循这个思路加以调整。

    平衡计分卡与KPI有什么不同?

    关键业绩指标(KPI)同样是基于战略的,它的根本出发点也应该是企业战略,是在公司高层领导对企业战略达成共识之后,通过价值树或者任务树或者鱼骨分析来分解成关键成功因素(KSC),再分解为关键业绩指标(KPI),再把KPI按部门和岗位向下分解,是自上而下的。可以说KPI指标体系能够良好的突出公司发展的要点,并且实施成果导向的考核。但是在部门之间的平衡作用上效果不明显,忽视了部门间的关系与权重。而BSC是以总体战略为核心,分层次、分部门不同设置的。与BSC相比,KPI的要素基本是相互独立的,没有体现彼此的联系,在时间的维度上也没有超前与滞后之分。它的分解与落实都是以既定目标为核心的,因而不能突出部门或个人的特色及职能。比较而言,使用KPI绩效考核的落实层面没有得到战略管理意义的深化。对应平衡计分卡中的四方面,KPI最适用的应该是财务指标与任务指标,但对于能力指标、学习指标之类,就很难应用KPI来进行分解。

    平衡计分卡有什么缺点吗?

    美国著名的人力资源专家韦恩,卡肖指出:“多少年来,人事管理专家一直在煞费苦心的寻找一种‘完美无缺’的绩效评估方法,似乎这样的方法是万灵丹,它能医好组织的绩效系统所患的种种顽疾。不幸的是这样的方法并不存在。。。。。。。总而言之,工作绩效考核过程是一个同时包含任何数据资料在内的对话过程。这个过程既涉及技术问题,又牵连着人的问题。”那么,平衡计分卡有什么缺点吗?

    首先,BSC的优秀增加了使用它的难度。引用一位使用BSC失败的人力资源专员的话,那些“没有明确的组织战略;高层管理者缺乏分解和沟通战略的能力和意愿;中高层管理者缺乏指标创新的能力和意愿”的组织不适合使用BSC.

    其次,BSC的工作量极大。在对于战略的深刻理解外,需要消耗大量精力和时间把它分解到部门,并找出恰当的指标。而落实到最后,指标可能会多达15~20个,在考核与数据收集时,也是一个不轻的负担。

    第三,不适用于个人。并不是说平衡计分卡不能分解到个人层面,而是相比较于成本和收益,没有必要把它分解到个人层面。对于个人而言,要求绩效考核易于理解,易于操作,易于管理。而BSC并不具备这些特点。

    总而言之,绩效管理与考核是企业经营中的重要组成部分。对于管理与考核的工具,一是要慎用。不要社会流行什么,我就跟着做什么,盲目跟风是毫无意义的。二是要会用。要对于工具有足够的认识和理解,而不是一知半解,浅尝辄止。三是要善用。在深刻理解工具内涵的基础上,能够与自身情况相结合,知道什么适用于自己,什么不适用,如何加以调整。如果能做到这样,那么无论你使用什么考核方法,都会收到良好的效果。

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