您的位置: 首页 > 培训资讯首页 > 文章详情

透过“总经理”看公司治理本质

作者: 佚名  上传时间:2008-03-15  浏览:173

    试点企业所出现的矛盾,恰恰是因为公司治理“制衡”机制缺失而产生。
    透过“总经理”,我们能够看到董事会治理许多问题的本质。最近两年来,笔者一直在跟踪研究中央董事会试点企业的表现情况。其中,试点企业的“总经理”角色表现,格外引人注目。

 易出现消极执行现象 
    众所周知,董事会决策、总经理执行,总经理实施、董事会监督,是国际公司治理理论和实践的内在要求 与特征。这一要求和特征,客观地决定了董事会与总经理之间必然会产生这样或那样的矛盾。应该说,这些矛盾的存在,不仅是正常的,而且是公司治理“制衡”机 制发生作用的常态表现。
    但笔者发现,试点企业所出现的这一矛盾,其原因恰恰相反,即矛盾不是由于公司治理“制衡”机制发生作用而存在,而是因为公司治理“制衡”机制缺失而产生!——总经理仍由国资委选派,董事会不拥有总经理的聘任解聘权。
    笔者注意到,有的总经理反映,由于自己也要对国资委负责,所以当董事会要求其执行他(她)表决投了反对票的决议时,将难以做到不打折扣地予以实施。

 与“董事”角色错位
    中央企业董事会试点毕竟是一个新生事物。对于总经理来说,同样面临一个“董事”角色调整和适应的过程。就现阶段看,有的企业总经理(不仅是总经理,还包括 副总经理等)在参与董事会决策时,常常发生角色“错位”现象。表现为不是以“董事”的立场看待经理层所提交的议案,而是更多地从自身执行者的角度给以评 判,尤其是在面对重大投融资、预算方案、决算方案的决策之时。
    因此,总经理是否一定要进入董事会,从董事会的独立性角度看,就非常值得认真研究;如果再搭上副总经理等其他经理层成员,那么,不仅董事会难以独立,就连董事成员也将更难以独立。

 易沦为“副总经理” 
    在董事长与总经理两职分离的企业,董事长往往既是法定代表人,又是党委书记,因此,董事长事实上是 极其“强势”的。此时,如果总经理或者由于心态好、能力弱,或甘愿示弱,那么,他(她)就容易沦为“第一副总”或“常务副总”。而如果总经理也不示弱,并 认为自己也对国资委负责,则他(她)与董事长间的关系将会变得比较紧张。
     笔者研究认为,前一种情形的出现,在于“法定代表人”和“党委书记”两大“中国元素”权责的叠加,并未使董事长的职权、地位因新《公司法》而有明显的弱化,相反有的企业仍然很强。而后一种情形的产生,则完全归咎于总经理不为董事会所能聘任或解聘而致。

 受困于公司管理体制
    笔者同时注意到,有些企业的公司管理体制非常不顺。一方面,不顺表现在集团领导成员在所出资公司(子公司或子企业)兼职过多。像集团董事长兼任子公司董事长、子公司总经理出任集团董事会董事这样的情形,就令集团总经理很难正常行使职权。
    另一方面,不顺表现为董事会之于副总经理等人员聘任决定权的未归位。
    由于总经理不能像真正意义的董事会下的总经理那样,去拥有和履行公司法所赋予的应有权利,所以,不难想象,总经理连副总经理、总会计师和中层管理人员的聘任解聘提名权都不享有,又怎么能够率领团队而有力有效地开展工作呢?
    由此可见,“总经理”所折射出来的问题是深刻的,令人深思!从问题所及层面之广和程度之深看,似乎很能反映国有企业公司治理和董事会建设的现状,而不仅仅是中央企业董事会试点工作情况的写照。


路过

鸡蛋

鲜花

握手

雷人
分类:

职场人生

关键字: 公司治理 总经理

免责声明 免责声明