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康佳:让管理者成为培训者

作者: 佚名  上传时间:2008-03-17  浏览:138
   去年六月,康佳集团60多名管理者多了一个新的头衔:内部讲师。今年年初,这个数字已经达到了100个。康佳集团人力资源总监封云飞介绍说,在康佳,管理者要担当起培育下属的责任,给别人授课与建议,也随时吸收别人提出的建议。
  康佳集团连续4年位居中国电子百强企业第4位,曾入选首届中国大学生心目中最佳内资雇主。康佳致力于企业与员工的共同发展,帮助员工在公司获得进步,不虚度时光。

  管理者也是培训者
  康佳在人力资源管理方面最有特色的部分是什么?
  培训是做得比较体系化的部分。康佳一直在找寻长期和短期的平衡。短期是各种培训项目的实施,长期是建立自己的培训体系和培训资源。主要的思路是要求管理人员成为培训者。我们作为公司的培训机构,主要是培训培训者,而不是业务人员,再通过这些培训者培训他们的同事和下属。这样来建立一个体系。
  这个体系关注的是公司业务主管以上的管理者,大概400人左右,在部门副职以上会花更多精力。要求他们必须具备员工服务和团队建设能力,至少这样才能成为一个称职的管理者。一方面通过这种方法把企业内部的知识固化下来,实际上是知识管理。另外一方面,让管理者扮演好自己的角色,他们自身的技能变得更加实在。

  康佳都采取了哪些措施使这些管理者成为培训者
  我们提出一个口号就是用营销的思路做培训,用营销的思路做人力资源。康佳为管理者提供一些关于讲师的基本技能和技巧的培训,称之为TTT(trainthetrainer)的培训。除了提供培训的辅导,还会有预算支持,会送他们出去培训。
  然后,有人专门负责跟这些管理者一起开发课程,开发他们自己所擅长和专注的课程。课程开发完后,必须有讲课记录。他的课程开发质量、讲课技巧过关以后,经过评审,就授予他内部认证讲师。
  这是康佳做TTT的起步。这一步比较侧重于作为一个讲师应该具备的技能,包括授课技巧、沟通技巧、课堂气氛的把握、尴尬问题的处理,以及简单的课程开发的技巧。
  第二步,在未来一年多,我们还会关注已经通过认证的讲师,派人跟课,提高他们的授课技巧。同时要求他们向课程开发师提升,更加强调课程内容的结构化和跟业务的对接,这相当于中级的TTT。
  第三步是使他们成为辅导者,完成高级TTT课程。他们会针对不同的"学生"提供个性化、差异化的培训,上、下级关系逐渐演变成师生关系。
  这样一个循环下来,企业的知识管理,培训能力,都得到了提高。一次次循环,使管理人员的能力越来越成熟。这是一个长期的过程。不可能等每个人把课程开发得很完美才开始讲课,康佳也有短期的培训,策略就是在长期和短期中均衡,体系建设和培训项目实施之间并重。
  最重要的是,康佳在激励上做了些工作。内部讲师讲课是有收入的,一开始每小时40-80元,通过初级内部认证后是100元,达到中级后就叫资深讲师,课时费200元,高级就是300元。包括他们开发课程都有稿费,但是知识产权是康佳的。
  比较成功的是,本来培训是比较难的事情,因为一方面这个行业竞争太激烈,我们不能用工作时间,只能用晚上和节假日等业余时间来培训。另一方面,很多人把它看成费用项目,而且它的产出、投资回报不明显。体系建设和项目培训的实施,把很多培训需求揭开了,经理人越来越重视培训了。当初在做内部讲师认证的时候,大家觉得是种压力,可是当做完第一次之后,大家觉得是种荣誉,开始有人问我,自己什么时候可以通过内部讲师认证。

  现在有多少人通过内部讲师的认证?这些措施对管理者个人的帮助体现在哪些方面?
  到2004年年底,有100名讲师通过了认证,开发了99门内部课程。这99门课涵盖了康佳的主要业务领域,100名内部讲师中,既有集团领导,也有各个业务单元的经理和业务骨干。
  作为一个经理人,他天生的职责就是培训辅导和管理人员,康佳通过这种方式,将他们的技能的积累和提升流程化,他们自己的感觉非常好。以前不敢讲的,给他这种平台,他敢讲了。再一个,他要讲透一个东西,可能要花十倍的精力去弄明白,对自己能力的提升是很有好处的。他们现在讲课,不是十几分钟,半个小时,而是讲一天两天,对自己的系统思考的能力要求很高。自己听、自己做和自己去讲是不一样的,这种训练非常明显。而且管理人员的演讲技巧、沟通技巧得到很大提升。
  
  对总裁有要求吗?
  总裁不开发课程。要求他做导读,由他自己指定或者我们提供一本书来做中高层的导读,其他高管也给后备干部和主管做导读。他会提问,会做一些对话。他也是康佳学院的院长。

  让员工在这里升值
  那康佳学院的作用侧重于哪些方面?
  康佳学院是2000年成立的。那时候侧重于学历教育,因为康佳是从代工发展起来的企业,很多管理者都是从生产线提拔起来的,包括营销队伍里很多分公司总经理都是来自生产线,因为用自己的子弟兵文化上更融合。这些人知识和技能相对单一,那时候做了一些学历教育的工作。后来这个问题得到很大改善,一批学历高、素质高的人在团队里占了更大比例。学院的培训从2002年开始就转到以在职培训为主。其培训面向一线的营销人员、业务人员,基层的骨干,还有生产人员、职能人员。通过这个体系覆盖全员。

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