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培训为何“叫好”不“卖座”?

作者: 佚名  上传时间:2008-03-17  浏览:208
  • 曾几何时,培训从一个普通的词汇成为了一个时髦和火热的代名词。就象一部部上映着被炒作得纷纷扬扬的电影大片一样,培训市场一时间非常叫好,但事实是,更多的培训却表现出来的是“叫好不卖座”。

      企业对培训的重视、培训机构的兴起以及培训市场的火爆都已经成为推动培训行业发展的动力。信息的通达、通讯的便捷、交流的频繁以及培训教材以排山倒海式的上市,也为培训起到了推波助澜的作用。这些因素好似一股“热带旋风”从海外登录后席卷了中国的培训市场。
      无怪乎在国内企业中不难发现,企业的培训往往是眼睛跟着潮流走的:现在MBA时髦,企业就鼓励员工去上MBA班,个人也纷纷热衷于接受MBA教育; ERP很热,就办一个ERP培训班;报纸舆论都在讲人力资源管理,那就开人力资源高级经理研修班……。在这种为培训叫好的泡沫似的“火热背后”,其结果却是:企业在培训方面钱是花了不少,但效果却不理想,使企业的培训陷入一个个陷阱和误区,培训俨然成为了“雷声大、雨点小”叫好不卖座的行当。
      有了一次次失败的培训经历后,企业不再狂热于培训,理性了下来,培训市场也冷了许多。而许多企业的做法却是对培训不再进行重视和投入,有些企业即便投入了一些,在企业总销售额费用中所占的比例也是微乎其微的。而造成培训这种叫好不卖座的原因是多方面的,因为企业的管理者他们发现了如下几个问题:
      1、培训的课堂热闹,花了时间,学员接受培训后行为没有什么改变,没有得到应有的效果,培训很令他们失望。
      2、培训部门不专业,培训机构培训师不负责。企业内部的相关培训人没有接受过好的培训,没有针对性的培训,从表象上认为培训部门就是能讲几门课就可以了。培训机构和培训师不仅从无论课程内容,还是讲师表现,对公司和业务没有什么帮助,自己参训后有“感觉糟糕”的体验。
      3、将培训看成是福利。如果将培训看成是福利,培训的制度就会变成一严、二松、三推倒、四重来,培训也就成了可有可无的事情。
      4、负责培训者或人力资源工作者,没有去想办法影响企业的管理者,使他们能够真正地去支持培训工作。
      5、经过培训后,员工的能力和素质得到提高,受训员工对知识和自我实现的追求更高,容易产生更换工作环境、离职和跳槽的状况。如果人才流失,他所流向的企业大多数都是本企业的竞争对手,由于对本企业所掌握的“情报”和新知识技能的应用,这对本企业来说无疑是一种潜在的威胁,企业和管理者认为培训是“为他人做嫁衣裳”。

      培训作为一种让企业人员接受后天学习机会的再教育行为,应当是培训双方达成双赢效果的。但我们不排除企业培训的盲目和跟风,难以剔除培训教材、培训机构和培训师的鱼目混珠。但更多的却是企业在有培训需求时,要时刻擦亮眼睛,更多了解企业自身的培训需求和外部培训机构及培训师的实力、背景及效果。而要改变培训这种叫好不卖座的情况,我认为应从以下几方面入手:
      1、要做好培训需求分析,全面客观地收集培训需求信息。培训需求信息包括两个方面,即企业的发展战略和员工的个人信息。企业的培训必须是为企业的发展战略服务的,但是也要充分考虑员工的个人情况,如员工的知识技能现状、兴趣爱好、职业生涯发展规划等等,只有同时兼顾企业的发展战略和员工的实际情况,才能使培训成功。
      2、培训内容要“适用”,一定要跟企业的战略和员工的岗位要求结合;培训是紧跟着企业发展战略、企业文化及员工的岗位需要走的。企业负责培训的人员在选择培训内容是要根据不同的层级、不同的员工而选用不同的培训机构和培训教材。同时这些内容必须要符合企业中、长期的战略发展规划,符合企业文化与员工认知的需求。要把课程变成项目,不要简简单单的做课程,要内外结合,一定要总裁或者董事长进行第一讲,分阶段进行,持续强化。
      3、制定与实施周密的培训计划有助于企业有条不紊地开展培训,提高培训效益。有一份调查结果表明,目前国内真正有系统培训计划的企业还不足50%,也就是说有一半以上的企业对培训缺乏计划概念,这对培训来说是非常不利的。
      为此,企业要根据自身发展战略和人力资源的总体计划,考虑企业的培训需求与可能,确定企业培训的总体目标,并将其分解成若干分目标,再根据分目标的要求,制定培训项目计划,分别轻重缓急,配以相应的人力、物力和财力,并确保计划的贯彻与落实。
      4、学员要“会用”,只有会用才能最终用于工作实践中。在这个环节,需要投入时间来让学员练习和实践作保证。“知”和“行”完全是两回事,理解认同甚至很兴奋都只能算“知”,只有应用才是行。就像烧开水一样,如果只烧到99度,即使差1度还不能称作开水,喝下去同样会闹肚子。有一些培训就像放电影一样,一两百号学员,老师只有讲课,没有什么互动,更谈不上练习和实践了。
      5、不能随意压缩培训课程内容与时间。而很多企业的培训经理往往对老师说:“能不能将一个半小时的课程半个小时讲完?”当然可以,但只能是一个选择快进!试想,当一部时间为一个半小时的电影大片,半个小时的时间就被播放完了,事实上是找不到真正的“受训”后感觉的。
      对培训来说,同样的道理,如果没有足够的学习时间保证,是学不会的,学到的只是“知道”而非“掌握”,结果是学员是什么都知道一点,但一上手就只有两个不会:这也不会,那也不会,往往是“讲者激动、听者感动、下来后就是不动”。
      6、将培训的成果进行有效合理的转化。如果说培训没有用,那只有一个原因,培训没有去用。企业实施培训,当然是希望受训员工能将所学运用到工作中去。再好的培训如果不去应用,就是对培训投资最大的浪费!但有研究表明通常只有10%的所学被转移到工作中。可见,作好培训转化工作对于提高培训效果有非常重要的作用。适用、会用、应用三者缺一不可,三者的交集,才能构成一个有用的培训。

      所以很多时候,在公司人力资源决策会上,或者整个公司战略决策会上,人力资源部或培训经理,往往是被缺席审判的对象。最后总结来总结去,就变成培训变成一件可有可无的事情。培训工作如果做得不好,就会“认认真真走形式,辛辛苦苦挨批评”。
      目前的企业都在创建一种优秀的企业文化,倡导建立“学习型组织”,制定长远的培训目标和规划,引导员工通过终身学习实现自我价值,在企业内部营造一种浓厚的学习氛围和有效机制,所以,培训必不可少的被提到人力资源部和企业的议事日程上。企业把员工的利益与企业的长远利益更加紧密地联系起来,培训往往会成为一种纽带。在当今都在关注培训、倡导培训和运用培训时,培训应当得到领导和员工的普遍重视,员工有参加培训的欲望和动力,但企业的培训组织者非常关键,而培训后的效果监察与运用评估也至关重要,即达到“知”、“行”合一才是企业重视培训并且能够进行培训投入的关键。
      当企业员工在享受培训带来的成功和喜悦时,让培训不再是可有可无的附属品,也让培训既叫好,也卖座!

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