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高管的薪酬该如何分配

作者: 佚名  上传时间:2008-03-27  浏览:199
    如何切好高管的薪酬蛋糕

    2006年4月,任职仅两个月的摩根士丹利中国区投资银行业务联席主管赵竞辞职。与此同时花旗集团宣布,任命赵竞为花旗中国投资银行团队董事总经理。除了花旗中国投资银行丰厚的待遇之外,值得注意的是:国际化企业高管的薪酬包构成中,长期激励部分的比重明显高于国内。

    蛋糕的大小更多取决于人力成本控制的考虑,非人力资源部门所能左右。因此如何切分蛋糕就成了人力资源部门的攻关课题。

    蛋糕的成分

    薪酬包是一个“软硬兼施”的全面激励体系。硬激励部分即全面现金薪酬,通常包括:基础薪酬、浮动薪酬、股权收入三部分,它们分别起到了短期、中期和长期激励的作用。

    在现代企业的治理结构下,高管通常不是企业的完全所有者,委托人(股东)和代理人(职业经理人)之间不可避免地存在利益冲突。因此,必须在制度上设计出相应的措施来激励和约束代理人,使他们能够有效地使用企业资源为企业创造长期价值。为此,从股东利益最大化角度出发,使用包括股权、期权、增值权在内的长期激励机制,便将高管的可能收益和公司的收益联系起来,并承担一定风险。

    在造成员工离职的因素中,薪酬不公平一直是主要原因之一。在“不患寡而患不均”的传统文化下,中国人对激励和薪酬的公平,尤其是内部公平有很强的敏感性。因此,在企业可承受的前提下,如何设计薪酬包,就成了薪酬体系设计的核心难题。

    缩小同级差距

    拉大异级差距

    一项针对104家实施股权激励的中国上市公司的研究表明:对于同级别内的管理者而言,持股差异小的组,其净资产收益率大于差异大的组。这意味着,在股权分配时,同级别管理者间持股数量越趋同,实施效果越好。

    该研究的另一项重要启示是:对于不同级别间的管理者而言,持股差异大的组,其净资产收益率大于级别间差异小的组;并且,人力资源总监:cho.icxo.com不同级别管理者间,持股的差距越大,越有利于企业绩效的提高。

    对公平而言,企业需要摆平以下几对关系:母公司与子公司的关系。一个是激励主体的问题,另一个是激励目标与企业目标的关系问题;正职与副职的关系。实施对象是企业经营的主要负责人,副职人员不能“按比例”享受待遇;经营者与员工的关系。加大经营者的激励力度,拉大经营者与员工收入的差距;成长业务与成熟(衰退)业务的关系。对成长业务的激励力度应比较强。

    搭配平衡

    多数企业的实践表明, 在具体设计报酬结构时的另一关键问题是长短(激励)搭配平衡问题,即如何确定工资和股权的比例。

    从企业规模上看,在中国特定的转轨经济背景下,对于大型和特大型(国有)企业来说,由于规模很大,高管的股份只能占很小的比例——这点可以从光明乳业近期的高管激励计划中得到印证——因此股权激励的效果不很明显,宜侧重于包括年薪制在内的中短期激励。中小型(尤其是民营企业)则不受此限制。

    从行业性质上讲,对于垄断性行业,由于企业业绩不能完全反映高管的经营水平,因此也侧重于薪金激励。而对于一般竞争性行业,可以实行多种激励方式。

    而对于成长性好、有管理效率提升空间的企业,应较多地实行长期(股权)激励,以激励高管更好的发展企业。

    支付方式的多样化

    越来越多的公司正在改变其切蛋糕的手法,即全面薪酬支付方式。例如:将薪金与绩效挂钩。许多制造类、建筑类企业则把奖金与降低成本挂钩。更普遍的是,大多数的组织正在加大与经营业绩挂钩的浮动薪酬,传统固定基本工资的高比重正在下降。

    不仅如此,福利支付方式也在经历着深刻的变革,得到重新审视。福利方案中的灵活度不断提高,正规的、灵活的福利计划为数不多,但却日益受到青睐。

    实际上,工作方式和业务运作特点决定了薪酬支付方式。出于应对日益多样化的员工队伍,日益广泛的人才市场和既定传统型福利计划的成本问题的需要,整个薪酬激励体系开始越来越灵活而多元。在代表新经济的高科技行业中,传统的工资支付制度受到了最大的冲击和调整。

    企业不应单独评价或管理诸如基本工资之类的单一的薪酬构成要素,任何单一形式的现金薪酬设计非但不完善,而且还有可能出现误导。薪酬专业人士需注重在尽可能大的范围内,评估薪酬结构的竞争力,以免出现误导性结论。

    随需而动

    实践证明:一种管理最终能否取得成功,并不取决于其选择的具体内容和方法是什么,而是取决于这种内容和方法同特定的文化背景与传统的耦合程度。在中国传统文化中,“和为贵”是管理的准绳。这意味着:在重视宏观趋势变化的同时,更要考虑特定组织内部自身企业文化的作用。

    在中国这么一个有着悠久集体主义文化的国度,公平,时时刻刻影响着集体凝聚力与执行力的强弱。如何确保员工心理感受的不失衡?沟通是关键。这意味着,薪酬改革的真正难点不在于技术层面,而在于心理层面的变革。随需而动是每一位薪酬改革领导者真正需要修练的内功。

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