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人力资源的活性管理

作者: 佚名  上传时间:2008-03-31  浏览:105
导入思维:

  企业作为一个经济组织,其成长与发展永远处在一个动态运作过程之中,正如美国一管理学家所言:

  “没有凝滞的组织,它永远处在形成组织之中。”在这动态过程中,企业的物质和非物质状态也都处于一个不断变化过程中。如何保证企业人力资源有效地长期为企业发展服务,这就需要企业面对环境、自身条件和人力资源特性进行经营管理。以下分三个方面进行简述。

  1、人力资源描述

  ①人力资源特征

   是存在于人的自身条件“硬件”和素质能力“软件”等载体中的经济资源,与其他资源一样也具有物质性、周期性、磨损性,主要是人职业生涯过程;人力资源是 “活”的资源,它具有能动性、作业性、鲜活性,表现为自我激励;是一种战略性资源和创造利润的主要泉源,获得人与企业经营的增值;人力资源在开发上,可以 说是有限而无边的资源;正是人的潜力蕴藏。

  ②人力资源活性

  人具有协调、综合、判断和想象能力,这是人力优于其他一切资源的根本特征;其活性主要包括:

  ★ 人力资源与物力及财力资源一样是可以“加以”利用的,但物力及财力资源只能被人所利用,而人力资源却不能被其他资源所利用,只有人自己才能利用自己所潜在的能力,这是人力资源与其他资源最大及最终的区别所在;

  ★ 人力与其他任何资源不同之处在于,他对是否要工作拥有自我的控制力,有些管理者和往往忽视这一点,以为可以通过行政手段迫促使人去工作。而事实证明,带着恐惧心理工作,人的潜力是不可能充分发挥的,因此人力资源是必须经过激励才能充分发挥出来的;

  ★ 人能控制其工作的优胜与工作的多寡,控制其生产的质量和数量;人能积极地参与生产过程,而不像其它的资源仅能对“既定的刺激”作出原先给它们设计好的的那种反应,人这种特殊资源对工作拥有控制力,人可以安装、指挥及保养机器;从而决定生产的内容、质量及数量。

  ★ 人总是在企业组织内工作的,为了工作;他们必须组成合作态势。因此,工作的组织方式必须要使个人的能力、创造性和责任成了整个团体的力量与绩效的源泉;

  ★ 人的发展是一种不断成长过程,而且人的成长是从内部发展和成熟起来的。因此,工作必须有利于鼓励促进个人的成长和帮助达成目标,只有这样才能最充分地利用这种特殊属性,即工作对员工应该具有挑战性。

  2、人与企业资源

  ①企业四项资源

   企业人的经营要素匹配组成企业的四项基础资源,包括人本资源、物力资源、财力资源和信息资源。其中最重要的是人力资源,具有协调综合判断和统领其他资源 的能力。在企业人经营中,是匹配于价值链的投入→转化→产出的工作流状态,其表述过程正是管理及其实践和不断演绎、开发与提高的过程。综合体现为功能状 态、能动状态和精神状态,即“三大状态”。(解读图略)

  ②人与企业资源作用

  企业人自身是最大的资源,可以 利用其他三项资源,并以其潜在和显性的能力促使获得增值的效果。过程的体现为人本拥有自我控制力和合作力,其成长是从内部发展到应外部发展这也正是工作的 组织(企业)形式成为企业人资源应用和产生价值的推动力。企业人的工作业态构成活动流情景,其导入和着陆在于把资源整合在适应企业人发展的轨道上并把员工 行为协调或统一的行动力以获得持续的动力。

  人力资源与物力及财力资源一样是可以“加以”利用的,但物力及财力资源只能被人所利用,而人力资源却不能被其他资源所利用,只有人自己才能利用自己所潜在的能力,这是人力资源与其他资源最大及最终的区别所在。

  ③如何达成企业人“三大状态”,应注意:

  ★ 仅仅通过行政手段迫使员工去作这种被动态作业态,往往效果不高,更不能以其他三项资源作为交换条件,从企业文化到“以人为本”应充分重视和把人放在支配地位,从人本出发营造人性的全面发展的企业文化氛围,才有可能让人的资源统领其他三项资源并创出更多的价值。

  ★ 人力资源在转变成为真正的人本资源,并激活人的生产力,实现员工个体人力资本价值的同时,更需实现企业组织及利益相关者:个人、团队、部门和顾客等的目标,需要适合特定企业组织的管理制度、管理方法、管理措施与之匹配的“游戏规划”。

  ★ 人的发展是一种不断成长过程,而且人的成长是从内部发展和成熟起来的。比如,工作必须有利于鼓励促进个人的成长和帮助达成目标,即工作对员工应具有挑战性。关键是如何开发、培养和使用(注意:这不能颠倒,所谓的“以人为本”正是从这里始发的)。

  ★ 企业资源运用在于如何更有效激活人本动力,关键是企业人从思维到价值及如何成为行动的方案呈现员工积极性、创造性和提升士气。

  3、人力资源经营

  ①人力资源的核心地位

  人力资源是企业四项资源当中最重要的资源,也是最关键的因素,对大数企业来说,人力资源费用是该组织所提供的产品或服务中的主要成本,人力资源的素质直接影响到工作的成绩和效果,是人操纵机器,人设计新产品,人提供新服务,人制定战略,决定组织的目标。

  任何一个组织,没有有效的人力资源,要实现战略及战略目标是根本不可能的。

   人的资源支配物、财和信息资源,可以说企业经营就是人的经营,包括经营人才和经营客户。在企业整个运营管理中,其价值链所反映也正是以员工为始发点,效 率与素质、满意和服务,才有达到顾客的认可境界。这样的良性循环,正是源于从企业人理念到实际行动的紧密连接。(解读图略)

  ②如何有效达成企业人经营的软着陆

   从企业大写的人来说,每一个过程和环节,都需要从管理人员到员工的把握和承接。要让马儿跑得快,就应不失时机给予良草,发掘员工的内心资源,进而让他们 逐步获得从精神到物质的满足和看到有“奔跑”的方向。这样内满意产生后,自然会在上级带领下加倍努力去赢得顾客的满意,并争取更多附加值服务,优良产品和 品质也就顺理成章了。

  在经营策略和作风上应有面对内外环境变化的灵活性,比如,对内部已经固有的习惯,应采取重新发掘或注入新的 元素。这方面的切入可考虑展开企业人价值观的讨论和如何达到内外满意链接等主题宣导,形成实际上对于组织凝聚力的思考和行动上检索。简单地说,引导员工为 之奋斗和努力的旗帜是什么?付出与回报又是什么?

  ③适用的便是人才,是经营人的法则。应侧重:

  ★ 在企业人经营过程中,争取而且越快越好的就是淡化员工等级制和刻意的行政区别,让操作的员工感受到彼此在人格上的平等,只有责任大小之别,没有高低之分。让管理人员以能力去证明权力的有效性。比如,员工的心悦诚服来自上级的权责和能力与艺术。

  ★ 从接近和加入“大家庭”观念到“命运共同体”的建立,可把客户的给予的回赠也作为资源的理念,将是企业人经营与服务达到成功的开端和保证。

  ④某企业人员服务年限分析

(某企业创办8年,形成专业生产(包括OEM)、销售中高档家庭影院、音响配件系列产品一体化的企业,赢得了全国六大地区经销客户的认同和信赖。以下是在提供项目顾问服务的调研摘录:

   ★ 分析一:服务3年以上人员35人,占在册人数比例:35人/240人≈14.58%,其中服务5年上;15人/240人=6.25%,3~4年:20人 /240人≈8.33%,分析:结合公司实况,应为有利因素,低于20%~30%区间,易于引入新思维和管理意识,降低陋习和缓解定势;但从另一个角度 说,说明贵公司的员工敬业和企业凝聚力较薄弱。

  ★ 分析二:服务1~2年人员55人,占在册人数比例:55人/240人≈22.92%分析:结合公司实况,低于30%~50%,这一区间和人员正处于新与旧 观念,规范与习惯时段,有利于从速引入内训与纠偏程序,避免或减少惰性沉淀,从另一角度也反映出①的分析,员工敬业和企业凝聚力较薄弱。

   ★ 分析二:服务1年以内人员150人,占在册人数比例:150人/240人≈62.50%。分析:由于生产在2000年引入OEM作业,新员工增加,其人力 资源标准考察为:取其各标准区间中间值,即:100%-(25%+40%)=35%;现况与实际评估:62.50%-35%=27.50%。因此,从动态 控制角度;企业内管理强化与训导更为迫切。服务年限(解读图略)

  「概要提示」

  凡事都有一个量与度的概念,更有一个时机掌握的问题。如同木桶原理,当决定要提高装水的容量,就必须检查木桶是否要回补短板;若能够未雨绸缪,在还没有变成当务之急时就考虑补短板的方法,做到有备无患。

   我们可以设想,当原来的短报补上以后,那么自然地会有另外的短板出现,这正是企业人活性与HR经营要解决的问题和面对的挑战。

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