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初创企业的文化缔造演进和变迁

作者: 佚名  上传时间:2008-04-01  浏览:111
文化变迁的性质依赖于组织所处的成长阶段。在本章和接下来的三章里,我将要描述这些过程,并向大家展示在初创、早期增长阶段、仍然比较成功的中期阶段、成熟和衰落阶段,以及在合并、收购和各种合资的情况下,进行文化管理所需要注意的问题。

  初创和早期成长阶段

年 轻组织的显著特征就是,它们是创始人和创始家族的产物。个人信念、假设以及企业家或创始人的价值观念经常被强加给雇用的员工,如果企业取得了成功,它们就 被大家共享,视为真知灼见,并认为是理所当然的。此后,共享的信念、假设和价值观便在组织中发挥着基础性的粘合作用,使组织凝聚在一起,成为组织认同感形 成的源泉,成为企业界定自身独特竞争力的主要方式。在这一阶段,文化是企业组织的原始资产,但同时要不断地付诸行动来接受检验。如果组织不断地获得成功, 组织文化就会得到强化,并发展壮大起来。如果组织失败了,创始人出局,他们的假设也将受到极大的挑战,甚至很有可能被抛弃。

到目前为 止,企业文化的因素中,最重要的是领导者自身的行为。在文化缔造和导入方面,“以行践言”显得尤为重要,因为新员工更加注意领导的“行”而不是“言”。尤 其重要的是领导人关注什么、要求什么、对什么感到不安、奖赏什么、惩罚什么等等。在组织的中期,结构和流程等支持机制变得更加重要,因为新一代领导者必定 要受到它们的重大影响。在某些极端的例子中,这些因素甚至决定了组织可以接纳什么人担任领导者。但是,在一个年轻的成长型组织中,领导者的个人行为构成了 影响企业文化最重要的决定性因素。

  文化变迁机制

成功的年轻企业中,成员坚守他们的假设,主要有两方面的原因。 第一,这些假设属于自己的发明,是自身经验造就的成果。第二,这些假设反映了创始人和创始家族的价值观念,而他们仍然大权在握,拥有企业的所有权。如果创 始人说:“这就是我们做事的方法,这就是我所信守的。”那么,组织成员要是说还有更好的方法可以试试的话,他就得拿工作来冒险。如果组织获得了成功,挑战 创始人物的假设就让人感到很不体面。换言之,这样演进的文化已经相当牢固了。

组织在早期阶段的重点应该放在将自身同环境以及其他组织 区分开来。组织应该使自己的文化明晰起来,尽可能地整合它,而且坚定地将文化灌输给新成员(或者根据最初的融合程度来挑选新人)。另外还可以看出,年轻企 业对某种业务的偏重也将影响到产生的文化类型。文化变迁在这一阶段的含义也十分清楚。年轻和成功的成长型企业的文化很容易为大家所恪守。

随 着组织创建和发展,人们认识到文化中的许多因素可以作为消除各种焦虑的有力武器。因而,认真准备文化变迁的建议不管是来自内部还是外部,都很可能被完全忽 视甚而遭到抵制。相应地,组织中的主导成员或团体将努力巩固和提升现有的文化。惟一可能打破这种局面的力量是来自外界的生存危机,比如增长率的急速下降、 销售量和利润的损失、重大的产品失败或者其他一些不容忽视的事件(Dyer,1986)。如果这样的危机发生了,组织就有可能自动地向下一个阶段(由外部 人员管理)转变。这些危机有可能使创始人失去员工的信任,使一位新的高级管理人员进入视野。如果创始团体依旧巍然不动的话,文化也会原封不动。

   如果组织持续获得成功,创始人或创始家族在位时间很长,那么文化的演进将是微量递增的,不断吸纳多年来运行最有效的部分。一般演进涉及到由多样化、不断 增长的复杂化、高水平的差异与整合,以及创造性的综合而形成全新的更高级的形式。特殊演进则涉及根据特定的环境调整特殊的部分,从而形成亚文化,并最终对 核心文化产生影响。这些机制使得不同行业的组织形成了鲜明的行业文化。因此,一个高科技企业可能发展高度精密的研发技能,而一家食品或化妆品行业的消费品 公司则努力发展高超的营销技能。

这样的差异性反映出组织对世界本质重要的潜在假设,以及实践经验的增长。此外,由于组织的各部门处于 不同的环境当中,每个部门都必须努力改变以适应特殊的环境。当小团体分化、亚文化形成时,主流文化变迁的时机也就成熟了。但是在这一阶段,这种分化仅仅是 还可以忍受而已,还需要努力把它们降到最低程度。但是,不管你有没有采取什么特别措施,演变过程必将发生,只要领导者注意到这些过程并且予以关注,便能够 通过观念传播帮助文化进行变迁。

  如果你在日常运行中没有看到任何迫切的商业问题,只需要继续观察,顺其自然。如果你发现了问题,那么就根据这些文化动力,开展一次寻求顿悟的行动。

  通过激发顿悟来引导文化演进

如 果你把文化视做一种能够使世界变得有意义并且可以预期,能够避免不可预期和无意义带来的焦虑的机制,那么就可以帮助组织成员明确文化的主题和元素。如果你 弄清楚共享的假设是什么,为什么要坚持这些假设,你将更有可能对它们进行评价,确定当周围的环境发生变化时,这些假设还能起多大作用。第4章描述的内部解 析过程具有产生一系列文化顿悟的效果,可以让一个集体决定未来的演进方向。领导在这个过程中扮演的关键角色是认识到介入的必要,并且管理内部解析过程。虽 然领导人一般不会将这一过程称为治疗,但对集体而言,它起到了同样的作用,组织成员所经历的便是情况不妙时寻找诊疗帮助。管理顾问在这一过程中的关键角色 是激励领导人支持这些产生顿悟的行动。

如果顿悟的结果是组织需要重申它的文化,可以采用以下具体机制来确保其连续性:

确保新员工适应组织文化模式。

发现并奖励与文化假设相一致的行为。

发现并惩处违背组织中重要假设和价值观的行为。

创造并坚持培训、社会化、灌输和培训项目,使新老员工广泛接触。

路过

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握手

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关键字: 初创企业 企业文化

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