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张瑞敏:海尔的信息化革命

作者: 佚名  上传时间:2008-03-15  浏览:167

    信息化革命:产生一条管理流水线 
    “我个人体会是现在这波信息化革命,实际上要产生一条管理的流水线”
     胡泳(《北大商业评论》副主编):海尔流程再造接近10年,现在的流程再造叫做信息化革命,是什么时候开始,以什么为标志呢?为什么把信息化上升到这样一个高度?
     张瑞敏:我们很早意识到,在信息化时代企业必须变革。在看了很多流程再造的观念后,1998年9月8日,海尔正式提出企业再造。
     但是那一段的再造有两方面做得不够:一方面,再造主要着眼于内部,当时企业发展得比较快,实际上的变动是从过去的小企业简单地放大,所以出现了很多问题。比如说各个事业部各自为战,各自都有产供销,虽经整合,仍没有整体变成一种和外界结合起来的信息化系统;另外一方面,当时没有很好地借用外力。
     所谓信息化革命,革命到最后是什么?就是在市场上的反应速度第一,简单说就是这么一回事。如果内部反应不快,可能是新的体系并没有很好地建立起来,反而导致很多的混乱。
     从2007年的4月26日起,我们提出了用1000天实现流程系统创新,完成2000到2500个流程的构建。这次就不太一样了,整个信息化变成一个体系来做。
     我个人觉得这是挺大的一个挑战,为什么说是信息化的革命呢?相当于泰勒提出科学管理之后,产生了制造产品的生产线,我个人体会是现在这波信息化革命,实际上要产生一条管理的流水线。
    现在对于我们来讲,再造刚刚开始没有多长时间,在管理方面很多隐藏的问题就显现出来了。比如,很多人都应该是冗员,可原来就没有感觉到这些人是多余的,人天天都在那里工作。现在可能就有人找不到自己应该在的位置,很多部门还没有怎样推进,已经裁掉很多人。
    胡泳:这次是伴随着一些裁员的行动,是吗?
    张瑞敏:我们没有正式提出过必须裁员的要求,只是要求每个人必须创造市场价值,必须在创造市场价值的同时体现个人的价值。现在很多人表面看有一个岗位,我管什么销售,我管什么广告,但是要求你管的工作产生的价值在哪儿?是否做到了?你管销售可以,但是你的增值部分在什么地方?再比如说你管广告,过去在某种意义上,广告就是花钱的机器,现在要管广告可以,但不是管广告,而是要求你管市场、形象,你这个广告产生的市场形象是什么?
   
第一次请咨询公司进海尔
    “我们请咨询公司,一方面是请有实际操作经验,甚至是已经经历过海尔正在遭遇的类似难题,并成功实施了解决方案的公司;另一方面是双方交叉在一起联合推进”
     胡泳:1000天再造中,是第一次请咨询公司进入海尔吗?
     张瑞敏:应该说是第一次。先前我们研究了很多企业,特别是请咨询公司的中国企业,我们研究过那些失败的案例,这些咨询公司差不多都是属于那种纯粹的咨询公司,他们没有企业操作层面的经验,至少不是非常丰富。
     另外,企业和咨询公司之间是两张皮。企业觉得我花了很大的价钱,企业下一步的命运交给你了,他希望咨询公司开一剂退烧药一样,你开一剂我吃下去就退烧了,所以就等在那儿,最后就照着药方吃药,吃药以后不灵就是咨询公司的原因,完全变成了割裂的东西。
     现在过来帮我们的,都是一些在这方面有实践经验的公司,换句话说,有一些我们过去遇到的问题,他们都遇到过,他们是从那个过程过来的,把一成功的东西搬过来,对我们可能有很好的实用作用。
     同时,我们和他们交叉在一起成立推进委员会,不是你开药方我吃药,而是完全结合在一起推进,他们融入到我们企业里面来。他们在给很多大型国企做过之后,在海尔有了不同的体会。过去更多的企业是老总把咨询公司找进来,你要多少钱都可以给你,最后保证什么结果就完了。其实管理不是这么一回事,不是说你自己这儿一动不动,别人给你提一个解决方案就什么都解决了,这是不可能的事。
    胡泳:您当时选定像惠普、IBM这样的公司是出于什么样的考虑?
     张瑞敏:因为他们曾经经历了企业差点不行了的过程,像惠普和康柏合并,企业曾处于摇摇欲坠的状态,在那种情况下,他们把握住了,而且调整过来了,并一下成为非常有竞争力的企业;像IBM,美国《时代》杂志把它叫做“恐龙”,因为非常大了、非常危险,他们已经不会动弹了,所以我们和他们谈的时候,就是看他们怎么运用从危机当中出来的东西来帮我们。
   
信息化是产销协同
    “现在的信息化和过去非常大的不同是视角的不同,完全是全球化的视角,完全是一个信息化的系统,而不是信息化的补丁”
     胡泳:您觉得这次1000天的计划和以前的再造有什么大的改变?
     张瑞敏:最大的不同是完全变成了一个系统来做。过去我们可能是修补的成分大,基本是不联系的,是为了信息化而信息化,而且变成了不同部分的信息化。现在变成了整体的系统,非常具体来说,就是产销协同。
     企业生产某个产品,是为了使用户以最快的速度得到一个最好的产品,就以它为诉求点,然后涉及了上游的供应商、开发人员、生产制造人员,所有人员都涉及了,全体都围着它做这件事,目标是非常明确的:我在多长时间必须做到,在多长时间内提供给用户,这个系统是非常清晰的。
     另外,企业完全和国际上的大系统连接在一起,因为我们毕竟在海外有30个工厂,如果没有这个系统的话,海外的工厂都成了“海外孤儿”了,这是非常危险的。
     所以,与过去非常大的不同是视角的不同,完全是全球化的视角,完全是一个信息化的系统,过去只是信息化的补丁。
     胡泳:从组织上来讲,您怎么保证再造实施呢?因为再造在企业当中是比较难的事情,而且同时您还要保证生产等的正常运行。
     张瑞敏:对,这是一个挺麻烦的事。现在我们定了1000天,是分成一段一段的,从半年到每个月又到每个周组成的。所以如你所说,我们实际已经遇到这个问题,现在某个人不行,或者某个组织不行,你想调换这个人,调整这个组织,生产正常运行还受不了,所以1000天是在逐步地推进。
     近10年来,中国的火车提速6次,但是,从来没有因为提速而停运旅客。相反,因为不断加大运量、车次,更加凸显了提速的必要性、凸显了问题,为下次提速铺平了道路。提速与不停运的关系,就是我们目前再造与日常经营的关系。再造是为了让日常经营更有序、更高效;而目前日常经营中的问题,也证明再造势在必行。
而且,与火车提速一样,越是加大、加强日常经营的力度和强度,就越能凸显再造中需要解决哪些问题。比如说:加大市场营销力度后,如果收入上升、利润却不见涨,这就暴露了产品附加值不高的问题。
     当然,再造并不意味着过去的一切都是零。好的做法,要坚持;失败的经历,则要从昨天失败的原因中找到今天成功的因素,“前事不忘,后事之师”,这样往往能事半功倍。
   
被颠覆的管理观念
    “现在等于说是先改变了过去传统管理的观念,过去管理就是管理人,现在管理人就是错误的,现在管理就是管理流程”
     胡泳:对于再造,有没有一个相对完善的衡量方法?因为你没有衡量、没有评估,很难把这个工作做好了。
     张瑞敏:这个都有。因为到最后要形成2000~2500个流程,其实每一个流程都是代表着一部分人,或者具体到每一个人,做事情可能都要按照某几个流程去做。不管是2000还是2500个流程,都是完全对着市场的。现在等于说是先改变了过去传统管理的观念。过去管理就是管理人,现在管理人就是错误的。现在管理就是管理流程,把一个流程管理对了,所有人就能在这个流程上有序工作。换句话说,所有的流程给所有人提供了非常好的空间,能够发挥他的作用,体现他的价值。
      其次,所有领导都不是下命令的,而是来管理方向的,关键是领的路对不对,导的向对不对。比如IBM的管理模型里面,领导首先是管战略的,但是这个战略又不是虚的,最后能不能落实到实处,又靠执行,当然靠具体的人去执行,但是要在正确的流程上去执行。
      我觉得这是一个文化的范畴了。不光是海尔的成功,所有企业的成功,背后的支撑一定是成功的企业文化。但是成功的企业文化,过去也有一个误区,比如说海尔成功了,就是靠文化成功的,所以不断强化这个文化。其实这又犯了一个错误,就是成功的文化不等于这个文化表现形式的本身,而在于这个文化是能够不断创新的,是一个不断创新的文化引领着企业不断地创新,或者保证企业不断地去创新。
    胡泳:就是说文化不是像化石一样的东西。
    张瑞敏:对,所以我们过去比较正确的一些东西,或者当时起作用的东西,那种形式、那种文化固化下来,反而成为一种错误了。
    过去我们强调人,但是在全球化这么复杂的情况下,没有信息化的手段、没有流程的支持,一个人就是拼上命地去干,也不一定真能完成任务。现在我们新的概念是以目标和业绩为导向。在过去我们曾经以“结果”为导向,当时没有错误,但现在不适应了,“结果”忽略了流程,现在就会变成空中楼阁,所以文化要改变。
   
人才的“1+1+N”
   “把外部专家的先进思路和内部海尔人的拼搏精神融合起来,最终带出来一个有竞争力的员工队伍”
    胡泳:在人才使用上,海尔现在有一个“1+1+N”的模式,您的这个思路是怎么出来的,它的目标是什么?
     张瑞敏:实际上从大的视角来讲,这是一种开放的视角。过去我们的文化拒绝空降兵,完全是自己培养。在创业的时候,企业小的时候,在发展的过程中,这种文化起了积极的作用。但是到现在的程度下,这个文化就有问题了。
    “外1”是外部专家,“内1”是原来内部干部,“N”是员工团队,“1+1+N”既不是只找“空降兵”,把内部的人搁置一边,也不是关起门来只用内部人才;而是把外部专家的先进思路和内部海尔人的拼搏精神融合起来,最终带出来一个有竞争力的员工队伍。
    比如我们内部干得好的干部,也要请一个“外1”,为什么呢?就算你是最好,也不会是全世界最好。如果请进的人和你差不多,但是他的思路也和你不一样,这样会产生脑力激荡,何况在一些专业方面我们的差距还很大。请的“外1”里,很多是有国际大公司或者是有全球化工作背景的人,他们会带进很多新的观点。
    可以这样说:“外1”是老师,能带给我们全球化阶段的全球化视野,带给我们精湛的全球化素质。但从哲学的角度看,在事物发展的过程中,外因通过内因起作用。同样,“外1”只有通过“内1”才能起作用。
    胡泳:这与空降兵的做法有什么区别呢?
    张瑞敏:空降兵的做法是指新人才进入企业后,工作就完全交给你了,完全靠你来做,这马上形成在位者的抵触情绪:我可能不如你,但就算你是强龙,我也要充当地头蛇。现在我们看每一个进来的人,不仅看你有没有这个资历,也不仅是看你来了之后能不能做这个工作,更多的是看文化上的认同,这个认同倒不是说很多的具体做法,就是一条:认同不认同共同把海尔打造成世界名牌。
    胡泳:可不可以理解为,这是海尔为了自身信息化和全球化的需要,大规模引进人才的一种做法?
    张瑞敏:历经23年的发展,海尔已经有了国际化大规模的框架,但缺少与这一规模相匹配的组织、流程和人才构架。应该说,它是为了实现海尔打造世界名牌的目标,在人的再造方面所走的路径,我认为这是非常重要的一个步骤,也可以说是一种思路。
    胡泳:具体的模式呢?比如说以某个业务单元为例,你引入的“外1”、“内1”最终是怎么融合,他们怎么工作,最终“外1”的归属是一种什么状况呢?
     张瑞敏:比如信息化这块,陈广乾原来是惠普的顾问,现在已经加盟海尔,是我们的首席信息官,和我们原先这块工作的负责人一起工作,现在工作得很好。大家的目标是一个,就是打造世界上信息化第一的信息系统,所以他俩协调得很好。在同样的前提下,又看我们现在还缺多少资源,再引进一部分资源。但这个模式不光是吸引外面的人才,它把内部的人也能带起来。我们内部的人过去也不是人人都出类拔萃的,但是在这种情况下,他们就被整体氛围带起来了。
    胡泳:如果按照通常的做法,随着集团的发展壮大,一些人原来的能力不能满足集团的需要了,这时候很多企业就是直接请人来管,就是所谓的空降兵,等于替代原来能力不够的干部。但是我看您的做法,对原来的人还予以极大的表扬和鼓励,因为他们引进了特别好的人。
     张瑞敏:这就是“1+1+N”和空降兵的不同处。我觉得你不行,现在我不给你找“外1”,我只要求你工作的目标,你可以判断现在自己的水平。这两者的差距是巨大的,差距有很多原因,第一位是人。如果你到时候搞不好,我来找“外1”,但你就不要在这儿干了,所以还不如你自己去找。
    所以我们的“外1”都是干部自己找的。我需要的不是找一个人来,那就简单化、绝对化了。不是说“外1”一定是最好的,“内1”一定不好,不是这个概念,“内1”可能是好的,但是由于受到能力的限制,或者由于太封闭了而做不好手头的工作,再来一个人很可能是一个双赢的局面。
     是不是也可以这样说呢?“1+1+N”,把N去掉,至少是1+1>2.很多空降兵,空降来了又空降走了,甚至拖了很多人走,甚至整群人走掉的也很多,我们不太想出现这种局面。
    胡泳:像信息化工作的情况,陈广乾先是作为“外1”请进来的,现在变成集团的CIO,相对来讲,等于是一个成功的例子;但是反过来说,在本部长和事业部长层面,其实“外1”跟“内1”的融合是很难的事情。你避免了空降兵的弊端,但是企业的成本也会加大。
     张瑞敏:其实“1+1+N”到最后必须是融合的,如果不能融合也不行。成本肯定是大,只能以投入产出来算。如果按绝对值肯定是大。我们现在想的也是在探索之中的事,是不是一定能行呢?还很难说。
   
卓越运营
   “海尔的卓越运营,即建立从目标到目标、从用户到用户的端到端的卓越流程,以具有竞争力的价格、最简便的方式为用户提供可靠的产品或服务。”
    胡泳:您现在特别强调卓越的运营,或者是卓越的商业模式,这是怎么定义的?对于海尔来讲,卓越又意味着什么?      张瑞敏:世界上的公司做战略定位各有不同,过去是波特的理论,成本领先、差异化什么的。现在从另外的角度还是三种定位,一种还是以成本为主,再一种是技术领先,还有一种是卓越运营。这三种里面,根据现在市场的变化和流程的再造,我们选的是卓越运营,或者说,就是以商业模式的创新为主。
     胡泳:您怎么定义海尔的商业模式?
     张瑞敏:海尔的卓越运营,即建立从目标到目标、从用户到用户的端到端的卓越流程,以具有竞争力的价格、最简便的方式为用户提供可靠的产品或服务。像我们的技术,主要是根据市场用户的需求所开发的,不是那种垄断性的技术,所以最重要的就是怎样在市场上,比竞争对手更快地为用户提供更满意的产品,或者提供一个更好的解决方案。在这其中就是应用信息化技术,能够做到在第一时间提供用户最想要的东西,简单说,就是这么一个事。
     所以内部来讲,就是如何做好信息化系统;从外部来讲,就是怎么样了解到用户的需求,根据这种需求创造比别人更快的一种商业模式。


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关键字: 海尔 信息化革命 张瑞敏

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