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IBM:GIE是下一个目标

作者: 佚名  上传时间:2008-04-12  浏览:126

    IBM正在通过价值链的整合打造一种全新的商业模式,并试图将这种经验变成其下一个业务,实现新的利润增长


    在全球最适宜的地方组建研发中心、财务中心、人力资源中心、制造中心和营销中心,形成全球的产业链,这是目前跨国公司最为普遍的全球整合手段。

    他们放弃了过去,以国家和地区为单元的组建模式和发展策略,改为全球整合的多中心的发展模式,充分利用全球优势资源,在适宜的地方建立相应的价值中心,完善自己的全球产业链,打通了过去的经营网络,试图在全球构建起一个跨越国家和地区的企业。

    在过去十几年的时间里,IBM在中国的深圳建立了全球的采购中心,在上海设立了全球的支付中心,财务中心设在吉隆坡,人力资源中心在马尼拉,客户服务和救援中心则在澳大利亚的布里斯班,IBM希望通过这种全球的资源整合,重新打造一个全球整合企业(GIE)。

    2006年10月中旬的一个早上,IBM全球首席采购官约翰·佩特森照例坐在他的电脑前有条不紊地忙碌着,只不过在他窗外已经不是纽约的曼哈顿,而是中国的深圳。

    这是IBM公司首度将集团的某一部门、机构的总部迁移到美国之外的其他国家和地区。此举表明IBM正在将越来越多的业务往外迁移。一个建立在全球上的多中心的可以利用全球资源的IBM正在形成,IBM称之为全球整合企业(GIE)。

    告别小王国时代

    在2006年,IBM董事会主席兼首席执行官彭明盛(SamPalmisano)在政策杂志《ForeignAffairs》中的思想领袖栏目撰文,介绍 了根本性的新型业务设计的概念——全球整合型企业(GIE)。它是一个开放、模块化的企业,无论其规模大小,都将自己整合到网状经济的结构之中。

    现在,IBM正在实施这一计划,按照彭明盛的设想,在不久的将来,目前遍及全球的100多个大大小小的IBM分公司将成为历史,取而代之的则是一个架构在全球资源上的IBM,一个全新的全球整合企业。

    这种理念有力地冲击了过去几十年时间里企业的跨国发展模式,IBM公司负责中国和印度业务发展的副总裁MichaelJCannon-Brookes介绍说,在IBM的历史上,公司的组织形式经历了三个阶段的变迁。

    第一阶段是所谓的“国际时代”(1924年——“二战”时期),IBM被命名为国际商用机器公司,虽然有“国际”字眼在里面,但所有的制造、研发、销售都在美国,唯一沾上“国际”字眼的只有业务出口。

    第二阶段是“跨国时代”,那时,IBM在世界上的主要国家复制了一个“完整的”IBM公司,比如说IBM德国、IBM法国、IBM日本等等,每个公司都是 一个相对独立的“小王国”,有自己的后台机制、人力资源部、财务部、处理各种业务流程和业务部门等等。这有益于培养本地人才和了解本土市场,但从成本和效 益上看却并非最佳做法。

    为了赢得当地市场,扩展在这些国家的业务,IBM不得不在每个国家复制IBM。在每一个国家不仅配备了他们自身的销售力量,而且也拥有自己的采购、财务、 人力资源及其他一些所谓的支持部门。在许多情况下,这些国家拥有他们自己的制造、开发甚至研究能力。这不仅成本高,并且也成了发展速度、响应时间及革新的 障碍。

    正是基于这样的一个原因,IBM开始思索能不能改变这种已经保持一个世纪的组织架构,能不能寻找到一种可以更好地利用全球资源,更加高效,更加扁平的组织模式。一个全球整合企业的思路开始在IBM内部进行讨论。

    这就是现在的第三阶段——两三年前开始的“全球整合企业时代”,在这个阶段,公司认为没有必要在每个国家复制一个完整的IBM。

    IBM的重组工作是被迫开始的。上世纪80年代末期到上世纪90年代初期,IBM受困于严重的业务下滑。1993年,IBM的股票价格崩溃,达到了20年 来的最低点,公司公布的亏损高达81亿美元。90年代初期,IBM的计算方式和客户合作方式都已经被看作陈腐不堪的东西。

    此外,IBM还被管理结构的重担压得透不过气来,它创造了很多独立的业务单元,其流程严重冗余,充斥着相互孤立的信息系统。根据打破公司原有体系的计划, IBM于1993年4月雇用LouGerstner 担任CEO。Gerstner意识到,IBM为客户提供的价值在于其提供端到端解决方案解决业务问题的能力。

    因此,Gerstner设定了创建统一、整合型公司的战略。要成功执行这种“一个IBM”的战略,需要在重塑IBM方面付出大量努力。如果不能做到内部整合,IBM就无法实现端到端解决方案提供商的战略。

    在过去的10年里,IBM逐渐整合了供应链。以前,每个产品部门都有独立的供应链,有自己的工厂、采购甚至是卸机队伍。IBM花了将近10年的时间,把所 有工厂的采购、供应链集中起来,全球所有部门所有的采购都由采购中心统一采购。供应链的整合使得IBM在全球调配资源具备了基础。仅仅这一项措施,IBM 在最近几年就节约了75亿美元,这就是整合的力量。

    基于这种理念,IBM还整合其他的业务,在上海设立了全球的支付中心,财务中心设在吉隆坡,人力资源中心在马尼拉,客户服务和救援中心则在澳大利亚的布里斯班,甚至分别设在全球的8个研发中心也得到了整合。

    文化和人才是最困难的因素

    人都是回避变革的,IBM全球咨询服务部大中华区总经理黎俊伟承认,成为全球整合企业并非一朝一夕的事情,人才和文化是巨大的挑战。

    彭明盛和IBM都面临着同样的挑战,这个挑战是,如何向分布在60个多国家的35万IBM员工有效地推行这一新的管理模式?

    根据IBM的分析,全球整合企业面临着三个方面的挑战。第一个挑战是人才,怎么去找到足够的高素质的人才,安排到合适的岗位,调动他们的积极性并留住他 们;第二个是要面对这一新业务模式本身的挑战,怎么才能非常的灵活并且跨越原先的管理流程模式;第三个是文化方面的挑战,全球整合企业需要很大程度的权力 下放,同时,还要确保全球的公司拥有统一的流程和价值观。

    IBM大中华区董事长周伟火昆在接受采访时说:“全球整合的企业过程中,决定放哪一些部门、放哪一些能力在哪一个地区,主要标准有两个:第一,有没有能力做这个事情;第二就是看成本。IBM中国和我的挑战都是如何找到合适的人才。”

    在《全球整合企业》一文中,彭明盛也谈到了这种模式未来的挑战:技能以及信任。IBM业务咨询服务事业部中国战略变革咨询负责人徐永华解释说,全球整合企 业对员工的技能要求非常高,比如说一个销售人员原先只需要卖一个业务部门的产品,而现在他必须卖三四个甚至更多业务部门的产品,他必须对每一种产品都非常 熟悉。有一个家电动工具公司,它所面对的海外市场的每个国家的电压、使用方式、材料都不一样,这对该公司而言,在全球市场的本土化将是一个严重的挑战。

    IBM大中华区执行总裁钱大群认为,企业必须认真地在一个全球范围内思考问题,而不仅仅是在一个跨国的背景下——例如所有权的管理、知识产权的使用、企业需要发展的新技能,以及所需要的新型组织文化。

    “但是如果我不得不总结所有这些挑战的主题,那么它就出现了诚信这个问题,”钱大群认为这是全球整合遇到的最大的障碍,“您如何对采用日益广泛分布式模式 的企业保持信任?当您公司的运作、客户和员工关系及品牌可能被重构,或者甚至是被您延伸业务一部分的公司所管理时,您如何确保诚信?您也许会选择来平衡专 业技术和合作伙伴的比例;但无论如何我会建议您不能外包诚信和责任。”

    简单来讲,这种诚信会来自客户的习惯,当你用亚洲人为美国人服务的时候,在美国人的传统观念中似乎总不如美国人或者欧洲人可靠,语言也将是非常大的障碍。这种观念上的风险,很可能让你丢掉一些订单。

    同样,全球整合还会带来企业员工的大幅度变化,企业不可能将一个中心转移到另一个地方的时候,把上千人也转移过去,这势必会带来大量人员的变化,一些人会走,而一些人会加入。

    这些都是IBM必须要面对的挑战。

    在中国打造50个GIE企业

    但是GIE更大的好处是在业务拓展方面,2008年,IBM将这种变革经过梳理和总结,已经??划),根据黎俊伟的介绍,希望能在10年的时间里帮助中国企业打造50个全球化企业。

    “这一切的服务内容全部来自IBM自己的实践”,根据黎俊伟的介绍,“GIE”大大简化了IBM的基础设施和管理流程,在短短的几年时间里让IBM受益匪浅。

    这家巨头公司在全球曾设有155个数据中心、31个独立网络,整合之后,数据中心的数量减至6个,网络统一为1个。

    IBM的供应链转型是一个很好的全球整合的成功案例,通过内部的供应链管理外包,IBM在短短3年的时间内,以数十亿美元的速率实现成本的稳定下降, 2004年,节约的2/3成本来自服务领域;库存降低到 20年来的最低水平;一个季度内,对硬件需求转移的响应速度提高了50%,订单转型加快26%;改进的过程和更佳的资产管理产生了近10亿美元现金;销售 人员在行政事务上所花费的时间降低了25%,因而与客户交流的时间增加了38%;增强了运营的灵活性和执行能力,使IBM能够对业务或市场中的变化作出更 快速的反应。

    2006年10月,IBM将全球采购中心总部从美国迁移到中国深圳,统一管理分布于全球60多个国家400多个城市的7500名采购人员。

    2007年2月,IBM中国成都全球服务执行中心正式落成,该中心为日本、美国、欧洲和亚太地区的客户开展应用系统服务,同时支持深圳全球采购中心推动 IBM供应链管理的全球整合。目前,IBM已在中国首批 5个“服务外包基地城市”中的4个城市建立了全球服务执行中心。

    正是因为这样的成绩,IBM才会把这些与客户一起分享,和一般的业务咨询不同,在IBM的咨询团队中,除了必要的咨询顾问,IBM的员工也是必须参加的,“客户可以亲自来体验IBM是如何整合的,同时也就知道了IBM能帮助他达到什么样的程度。”黎俊伟解释道。

    现在,IBM已经开放得像一个GIE的大学或者是实验室,企业的决策者可以申请到IBM各个业务中心去体验整合的快乐,分享整合经验。黎俊伟认为,在中国 300多个年销售额超过10亿美元的企业中,大约有 60个具备成为全球整合企业的能力,家电、汽车和零售企业最具这方面的能力。

    “中国的发展速度大约是美国的7倍,IBM用了70年完成了从跨国公司逐渐向GIE的过渡,所以,中国企业可以在10年的时间里走完IBM的历程。”黎俊伟相信10年后,将有一大批中国企业成为全球公司。

    什么是全球整合企业?

    全球市场的动态性创建了全新经济环境。为了在这个新环境中把握机会并迎接挑战,企业选择通过重新设计业务模式来提高效率并创造新价值——即我们所说的全球整合企业。无论大小,全球整合企业都是集成在全球网络化经济中的开放的模块化企业。

    IBMGIE计划

    *将全球范围内的支持、交付和研发业务整合在一起,以便提高效率和效力

    *降低决策和资源管理负担,以便更好地满足客户需求,尤其是他们的全球执行目标

    *邀请客户及合作伙伴参与开发有助于积累CIE经验并提高GIE价值的解决方案

    *利用我们的SOA领导地位来提供开放源解决方案,以便提高互操作性、经济高效性和客户服务质量

    *积极投资印度、中国、巴西和俄罗斯等新兴市场,继续保持两位数的增长

    *将多元文化的IBM员工凝聚在一起,让他们通过IBM全球价值网络进行协作,彼此之间并与合作伙伴交流思想,巩固IBM全球领导者的地位

    *启动员工计划-全球公民-帮助员工持续改进并培养新技能并有机会参与解决最棘手的问题,如贫困、环保和教育

    *集思广益,召集商业、政府、学术和其他机构参与讨论主要的GIE主题和问题

    *利用我们的GIE实践经验,实现2010年金融路线图中描述的成本节约和增长目标

 

作者:杨云龙


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职场人生

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