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《经济观察报》访神州数码CEO郭为:永远有多远

作者: 佚名  上传时间:2008-03-15  浏览:262
    《经济观察报》:分拆以来神州数码和你本人最大的收获是什么?
  郭为:企业方面来说,首先是我们战略的成功,分拆的 时候我们是要向服务转化,两年来的实践证明这个转化是成功的,因为在去年IT业大缩水的情况下我们还保持了比较高的增长;另外,我们重塑了企业文化和企业 凝聚力,刚分拆时,脱离联想这个品牌,大家思想上、感情上还是有障碍的,对前途很担心,因为不管怎么样,联想已经成为中国IT业的第一品牌,而神州数码还 不知道排到多少位去呢,而现在大家都热爱这个品牌了。我个人则是又一次经历了血与火的洗炼,又增加了信心。
  概括起来是经过了三关。第 一个是感情关,就是把大家带出来,让大家接受神州数码品牌。第二关是战略关,包括怎样说清楚我们的未来,怎样去实践,怎样使这个战略得到大家的认同。这一 关还没有完全过。总体的战略成功了,但子战略还要做出来。第三关是管理关。这一关刚刚开始。前一段大家有创业的激情,要保持这种激情不容易,要靠管理去保 持。
  《经济观察报》:两年来有没有什么遗憾?
  郭为:就是很多东西看到了,但是来不及做。比如我们知道一开始要建立以客户为中心的组织架构,但是因为当时感情关还没有过,所以没去做。
  《经济观察报》:分拆实际上是让你进行角色转换,现在完成了这个转换没有?
   郭为:过去是对柳总负责,现在依靠大家,不能给自己找借口。过去只管往前冲就行,讲究突击性,现在则更像一个秤砣,要压得住。比如最近请了惠普管人事的 高级副总裁过来做我们的人事高级副总裁,就顶住了很大的压力。联想过去是习惯于从内部提拔干部的,现在则从外面请,而且,把人家请来,要给人家相应的待 遇,企业员工能否接受?另外,请人家来了,能否让他充分发挥作用?现在看来是收到了比较好的效果。联想阴影
  《经济观察报》:自从分拆以来,有关神州数码和联想在业务领域的冲突并由此引申出的两家公司“明争暗斗”的报道不断,这在神州数码看来是不是一种挑拨离间?我听说你们觉得很不舒服。
  郭为:也没有,无所谓。
  《经济观察报》:联想的战线拉得那么长,神州数码在业务上和它有些重合是无可厚非的,某种程度上说也是必然的。所以没有必要把这种事情看得太重。
   郭为:对。实事求是地讲,在竞争中我们是尽可能地避开。第一个是联想这个品牌的知名度、势能要比神州数码大得多,我们没有必要去做这样的事情。第二个是 在分拆的时候就是要我们在服务领域发展、向服务领域转移。另一方面,联想本身可能也要扩张它的品牌,我们在做业务的时候根据战略可能也会补充一些东西,这 个时候有一点点交叉,我觉得是很正常的。
  《经济观察报》:现在提神州数码的时候,人们还得先说联想。神州数码什么时候才能摆脱这种所谓的联想的“阴影”,什么时候才能真正避开联想?
  郭为:为什么要摆脱?我觉得没有必要避开。我教育员工的时候说,你今天加入神州数码可能因为这个品牌这个企业形象是好的,但我希望将来神州数码因为有你存在而骄傲。联想某种意义上讲是中国IT业的骄傲,那么神州数码为什么不能成为联想大家庭的一个骄傲呢?
  《经济观察报》:神州数码想用5年左右的时间来完成联想16年走过的路,可能性在哪里?
   郭为:最主要的是市场给不给你这个机会,如果没有那么大的市场说完了也没有用。有了机会以后,就看你有什么能耐。宏观上来说我觉得客观市场是存在这种机 会的。目前来看中国软件和IT服务业增长超过50%,这样快速的增长到2005年势必孕育着一些大企业,而现在还没有这样的大企业存在。主观上讲我们有这 样的可能性:第一,我们对IT的管理是有感觉的、有认识的,我们有一个很好的团队;第二,在传统上讲我们在这些领域已经形成了自身的优势,比如在金融、电 信、税务,我们有多年的积累,我们多年打下的基础不是所有的竞争对手都具备的;第三,我们有一个很好的合作机制。合作以后对中国企业很重要,现代企业在信 息化过程中,谁有很好的合作能力或条件,谁就会在下一轮竞争中占有优势。我们这么多年来和惠普、IBM、思科、甲骨文、微软等等一系列国际上有影响的企业 都有密切的合作关系,你看目前中国有哪一家企业有那么广泛的合作条件?没有!这些优势都是别人没有具备的。
  《经济观察报》:这个问题的另一个意思是,“用5年左右的时间来完成联想16年走过的路”主要是指哪些方面,二者有没有可比性?
  郭为:主要是规模。
  《经济观察报》:不包括品牌影响力吗?
  郭为:也包括。
  《经济观察报》:现在品牌影响力是不是和时间的长短没有太大关系?
  郭为:有关系啊,但是你可以加速。当然,你给我一天那不可能,但是给我5年,我们还是具备这个条件的。战略谜团
  《经济观察报》:我感觉神州数码正在用思科的方法打造一个中国的“甲骨文”或“惠普”。神州数码对这几家公司是怎样理解的?
   郭为:思科的整个发展道路比如它的核心技术加上并购、网络化管理是个典范。如果说我们学习思科这种扩张发展思路,这是肯定的。但是我们和他们相差实在是 太大,因为对产业的理解、对未来技术发展的趋势、并购过程当中的把握以及资源整合能力等我们都差远了。所以,打造一个中国的“甲骨文”或“惠普”,我们真 的不敢这么讲。
  但是我们赶上了一个非常好的机遇。神州数码当时从联想分出来的目的就是要打造一个服务品牌,因为联想作为一个高新制造 业的典范在业界已经有口皆碑,而在新领域里面做一个拓展正是1999年考虑的问题。围绕这样一个问题,我们就在思考,新经济实际的含义是什么?新经济有人 讲是知识经济,有人讲是服务经济,但实际上都是向新的模式即服务模式转换。这是一个创造市场的过程,而不仅仅是满足客户需求的过程。这本身是一个蛮有激情 的事情。
  《经济观察报》:这里面有没有企业的目标或者布局?
  郭为:从这个意义上来讲,我们要用新的增长方式来实 现数字化中国的理想。因此,我们将围绕软件和IT服务进行战略布局。第一是围绕一些我们认为是前瞻性的行业,比如金融、电信和税收;第二是量最大的传统的 第二产业即制造业和流通业的企业内部信息化;第三是推动政府信息化。完成这种战略布局以后,才用这些技术通过并购或其他方式获得增长。这是基本的思路。
  《经济观察报》:神州数码做了一些购并(包括合作、合资),这些购并出于什么样的战略考虑?神州数码还会有什么样的购并?
   郭为:目前在并购上我们没有太大的动作,我们收购了两间公司,一个是金融方面的、一个是电信方面的,都比较小,不足以形成战略动作。应该说我们在 2001年做了充分的准备,也做了这方面的工作,但是基础还不够,怎样去并购怎样去管理还是一个需要磨炼的过程。合作合资方面目前做了第二家,就是台湾鼎 新。合作本身是一件非常有意思的事情,所以我们以后合作会多一点。并购也会有,但需要很多的条件。西方在社会道德和法律层面有保障,财务报表很透明,一切 都是很规范的流程,合作过程当中你一眼就能看清楚,然后员工很职业化。中国则可能出现文化不兼容、人员流失,大家不是很规范,也没有安全感;第二个是法律 问题,在中国真出了问题官司没地方去打。这是我们在扩张过程中遇到的问题。我看到国内成功的并购案例还不是太多。
  《经济观察报》:并购的另一个问题是不是资金问题?
  郭为:资金不是问题。
  《经济观察报》:合作为什么比并购好一些?
   郭为:我们现在的合作只能是台湾的公司,或者是国外的公司。合作的两家公司在市场方面会有更多的共识,因为两家管理水平和规模比较接近,都是一个数量级 的公司,或者人家比我们还好。这样合作起来收益比较大。在国内来说我们并购是去管理别人,而和台湾公司、国外公司合作,你会看到人家有哪些值得我们去学 习。当然,合作过程当中也会有一些问题,比如合作伙伴是否能和你共同成长,大家的最终目标是否一样,如果不一样,也是一件比较痛苦的事情。
  《经济观察报》:你们的合作伙伴台湾鼎新的ERP做得那么好,但它每年的营业额只有几个亿,和神州数码分销业务100个亿的营业额相差甚远,你怎么看ERP的未来?
   郭为:杰克·韦尔奇讲过一句话:我要把一个大公司变成小公司。通用很大,进入很多行业,但它并不是每个行业都是老大。神州数码因为在中国市场这个环境 里,我们可以成为一百个一,但并不意味着我们都比别人做得好。鼎新是在台湾市场专注于ERP的非常出类拔萃的企业,所以我们应该向他们学习。我们怎样通过 和鼎新的合作做出真正的中国人的ERP,这是我们合作的非常大的益处。未来华人制造业一定在全球举足轻重,这就为我们在这个领域里

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