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Intel的企业文化及其用人准则

作者: 佚名  上传时间:2008-04-14  浏览:161

    有一段时间经常与一些跨国大企业接触,如微软、IBM、Intel等,其中跟Intel的总经理和各部门经理接触尤频,且还采访了他们的大中华区总经理 Jane和中国区企业形象传播事业部公关经理Jeniffier.从中了解到Intel的企业文化及其用人准则,非常欣赏和钦佩,于是把它们整理成文以供大家借鉴。

    Intel的企业文化很独特,她的关键词有很多,但主要有下面几个。

    一是追求创新

    从286、386开始,到486,到奔腾,到今天的双核技术,乃至于新近提出的多核和百核的概念,从这些历史痕迹我们可以看到,Intel始终在追求创新和变化。有人评价Intel是一个“在空中加油”的公司,她是永远往前飞行的。我们今天在市场推出的一些技术,通常都是前瞻了五到七年的,甚至还为更远的将来而作部署和研发。我们在遵循“摩尔定律”的同时还在不断地提高半导体产品的性能,并降低它的成本。

    Intel在发展的时候也在否定自己的产品,比如从奔腾Ⅱ到奔腾Ⅲ,当时有人问,奔腾Ⅱ卖得这么好,为什么非要推个奔腾Ⅲ呢?安迪。葛鲁夫,也就是 Intel的前任董事长,曾经说过“这是一个竞争非常残酷的行业,你不去做,就会有人去做,你想要处于一个领先的地位,你就要勇于突破和创新”。

    二是危机感

    葛鲁夫写了一本书,叫《只有偏执狂才能生存》。偏执狂是直译,其实我们更愿意说是一种惶恐,即危机感。就是要常常想到你的竞争对手,他们时时刻刻都在瞄准你,想着要超越你。在财富500强的公司中,Intel在半导体行业排第一位,在这个行业第一与第二的差距是很大的,即便是这样,我们常常还会有危机感,觉得我们的竞争对手时时刻刻在追赶我们,我们一定要拉开差距。这也是Intel为什么会如此忙碌的原因,好像我们有做不完的事,因为大家都在不断地超越。

    三是开放式的沟通

    Intel是一个民主和集中都体现得非常好的公司。在Intel所有新员工进来后都要接受一个培训,叫作“建设性对抗”。在Intel发展的早期,葛鲁夫请了一个咨询公司,深入到Intel来观察和了解我们的日常工作,然后他们得出一个结论,就是说建设性对抗非常适合Intel.比如大家有不同意见和分歧时,尤其是当下属对上级有不同意见的时候,Intel特别鼓励下级能够对上级提出不同的意见。但是他的出发点一定是积极的、富有建设性的,是以解决问题为目的,而非打压别人。对抗就是要勇于表达不一样的想法。这样才能让好的想法从底层往上走,而不是从上层下来的一些方向性的指示。在培训的时候,他们会教你怎么去实现这个建设性对抗。如果你不能够很好地把握建设性对抗,你可能会变得很粗鲁,人家会认为你是在进行人身攻击。

    中国的文化比较含蓄和中庸,在开会时一般不会有人公开提出反对意见,尤其这意见是上头的老板提出来的。西方的文化则不然,在开会时,他们希望每一个人都能够发言,每一个人都要贡献自己的思想,你要带着问题来。这个开放式的沟通理念非常好,但前提是彼此互相尊重,而非挤压别人。在实施建设性对抗时,也会遇到一些文化差异的挑战。比如在日本、菲律宾、韩国等国家,建设性对抗发挥的作用就比较困难,因为他们的文化等级观念比较强。如果能够把握好尺度,建设性对抗是非常好的。在Intel,只要你有一个好的想法和一个好的沟通方式,你便能够让你的管理层听到,而且你会看到最后结果是因为你的建议而发生了不同的变化。此时你会特有成就感。另外,Intel的组织架构也是非常扁平化的,无需每个人一层一层地向很多老板汇报。开放式沟通的目的就是希望决策能够快一点,因为我们这个行业需要快速作决定。

    四是严明的纪律

    Intel既有民主的一面,也有集中的一面。她也很强调纪律。“无以规矩,不成方圆。”所以Intel还有一个文化特色,英文叫做Disagree but commit,即“我不同意,但是我承诺”。它跟建设性对抗是一个互补。建设性对抗是说我不同意,我给你一个建设性的意见。这个是在决策作出之前,大家进行充分的沟通。但是当一个决策确定了,所有团队成员都必须服从。Disagree but commit是说我不同意,但是我保留意见,我服从,我执行。这个执行不光是嘴上说的执行,而是要真的去做,能有结果拿出来。

    五是强调以结果为导向

    现在许多公司也意识到以结果为导向的重要性。“以结果为导向”并不是说只管结果不管过程,过程也要管,尤其是会影响到结果的重要过程更要管。“以结果为导向”是说用什么方法、策略去达到你的目标和结果,不是说公司规定只有这么一种方法可以做,你可以想到很多很多的路。这实际上是很灵活的。

    Intel对员工的培养计划

    Intel对员工的培养计划有很多,比如刚进公司后会有一些培训,另外,随着以后业务的需要,也会对员工开展一些有针对性的培训。Intel是很鼓励员工深造和学习的。员工在工作的同时可以到外面去上课。比如你可以申请MBA、EMBA,可以读新闻专业,只要跟工作有关的,你都可以向老板申请。当书念完毕业后,你的学费公司全部可以报销。在不影响日常工作的情况下,你都可以学习。比如Intel的数字企业事业部的高级副总裁基辛格博士,听说他大学还没毕业就加入到了Intel,在他加入Intel之后,他一边工作一边学习,后来获取了学士、硕士和博士学位,他后面的这些学位都是在加入Intel后拿到的,这些学费也全都是Intel出的。总之,在员工培养方面,英特尔是不吝投入的。

    Intel考核员工的方式

    在Intel考核经理和独立贡献者的标准是不一样的。比如Intel会聘请外面的调查公司来定期发问卷,让员工为他的经理打分。这些问卷至少有一百多道题,而且很具体,它实际上是在考核这个经理是否够资格做一个管理人的经理,即People manger.这个管人的经理,他发挥的价值可能与一个专业人士是不一样的。一个专业人士,可能只要把自己的事做好就OK了。而这个管人的经理,是一个团队的头,他不一定有很尖端的技术水平,但是他要懂得激励底下的人,能够把所有的事情让别人很好地去完成,而不是他自己去做。当他的团队遇到困难时,他能够及时地作决定,不能优柔寡断,不能撒手不管,不能逃避责任。当团队需要帮助时,他需要调配资源来支持他的团队。他其实是一个支持的角色,不是管人的角色,在Intel没有“管”的概念。Intel的每一个人都是能力很强的独立贡献者。Intel所谓的“管”,实际上是整合资源,调动成员自觉发挥价值。作为一个People manger,应该赋予团队成员应有的权利,让他们感到他们被信任、被激励,让他们自觉地去做,你不需要天天盯着他们,天天盯着他们反而效果不好。

    Intel的招聘形式及钟爱的人才

    Intel一般喜欢让内部员工来推荐他认为能够来Intel工作的人。Intel的文化比较独特,凡是在Intel发展得比较好的老员工,他在荐人时,一定会按照他的标准来推荐,他推荐的人应该是比较符合和认同Intel企业文化的。Intel非常讲究结果,讲究效率,沟通非常快,非常开放,不是每个人都能够认同这种文化。所以,让老员工去推荐新人来应聘,基本上就等于老员工已经帮公司筛选了一遍。当然,Intel的招聘还有网上招聘、校园招聘会、人才交流会、发布招聘广告、猎头公司推荐、毛遂自荐等。但内部推荐是比较主张的,内部推荐的成功率也比其他形式的高。

    Intel招聘人才的专业类型很多,比如有计算机、软件、电子、自动化、通信等专业。但是Intel也需要其他一些行业内的人才,比如开发医疗系统时,会招医生、药理专业的人才;开发化工系统时,会招聘一些化学方面的专业人才。Intel还招过社会学家、哲学家等。招聘行业人才会根据未来的发展需要而作调整。

    Intel喜欢员工具备怎样的素质和能力

    第一,主动性

    就是遇到事情是不是能够主动地去多想一步,主动地去学习,主动地与别人沟通。Intel也很鼓励员工主动地掌握自己职业生涯的发展规划。公司有很多的资源,就看你能否找到这些资源为你所用。如果你不能够主动地去挖掘,或者你按部就班地,别人让你动一步你就动一步,那么你很快会觉得你在这个环境中是非常被动的。Intel给每一个人掌握自己职业发展的机会。你可以跟老板讲你未来一到两年的职业发展目标是什么。比如两年后我想做这个部门的头,或者我想去别的部门。你可以经常与老板沟通你的职业规划。如果你不主动去提,没有人知道你想要什么。老板们都很忙,不会特别留意到你。所以Intel很能锻炼人的独立作战能力和主动性。用英文来说就叫drive,开车式的,你要做一个driver,一个驾驶员。你要自己驾驶和掌握方向,然后找到你要达到目的地的工具和路径。也就是你要自己给自己铺路。

    第二,学习的能力

    这个对于现在的大学生尤其重要,因为他们毕业后会面临一个“毕业鸿沟”的问题。其实这个毕业鸿沟我们每个人都会面临,只是大家可能没有意识到。Intel 曾作过一些调查,发现大学生到Intel工作五年后,基本上他们在大学学的知识已经陈旧了。那么这个毕业鸿沟如何弥补呢?这就需要员工有一种自我激励的学习能力。IT产业天天在不断变化,Intel也在不断地否定自己旧的技术去创造新的技术,所以,员工一定要有学习的愿望和学习的能力。这里又涉及到主动性,这种学习没人规定你学,也不会考试,就靠你自己。

    第三,沟通能力

    现在的大学生都很开放,头脑灵活,能说会道,也很会沟通。但是,工作环境中的沟通与校园中的沟通是有区别的。工作后的沟通可能是一种更多元化的沟通,需要沟通的对象更多。譬如公司外面的有媒体、客户、消费者;公司内部的有其他部门的同事,这些同事又有不同类型的人,比如有做市场的,有做研发的,有上司,有下属。如何与不同的对象进行不同的沟通,这就涉及到沟通能力的问题。
   


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