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失败的变革

作者: 佚名  上传时间:2008-04-14  浏览:134

    为了保持对同行的竞争优势,某公司听从咨询顾问的建议,从外面聘请一名外资制造商的大区经理作为公司总经理,并授予该职业经理人完全经营权力。

    新经理赴任后,对公司上上下下考查一番,得出一个结论:公司管理缺乏规范,随意性大。

    于是,他在半个月内起草了十几个管理文件,包括业务、财务、库管、车队、内勤、人事等各个岗位。但不到一个月时间,抱怨的讯息就传到老板那里。

    业务代表说,规定每天早晨到公司报到后再到客户那里,一天仅工作半天,下午还得到公司填当日报表,回到家几乎8点多,人累不说,工作还没效率;财务说,公司出台的对账制度是不错,但流程繁琐客户不愿意履行,严重影响业务回款;库管和车队队长打了一架,因为车上有一批退货,库管认为没有总经理签字同意不能入库,毕竟违者按500元一次处罚当事人,车队队长说这货是下班前才接到业务通知,运回时总经理已下班,货放在车上过夜不安全,万一在车上把货丢了,损失由他个人赔偿;内勤抱怨办公费用和电话费超标要扣罚自己工资,但这些都是为了公事。

    老板白手起家做大了这个公司,他也熟悉公司各个岗位存在问题。他认为任何改革都会伤害到局部利益,为了公司的未来,这些代价还是要承受的。

    3个月过去了,事态并没有好转。10个业务员,有7个提出辞职。公司回款逐月大幅度下滑,交情不错的老客户善意地提醒该老板事情不能做绝。老板做财务经理的妹妹跟老板说过几次,因为总经理要求账务处理必须按国家财务政策办,财务费用和税额月月上升。

    老板终于坐不住了,将新经理辞退,公司又回到了以前的运营方式。

    曹操点评:中国企业的变革大多是这样失败的!这反映了几个问题:

    ①规范与效率确实是存在冲突的,组织管理的规范一定要兼顾效率;

    ②多数中国企业的管理问题是“效率不规范”问题,如果要提升为“规范效率”,“规范不效率”阶段可能是必需的;

    ③按照变革理论,组织变革的过程其实是一个“融冰再结冰”的过程,由于存在行为冲突和工作习惯束缚,在变革的初期必然有一个效率降低的过程;

    ④中国企业的变革——乃至中国历史上的社会改革——大多是在“融冰”阶段就夭折了,而扼杀变革的往往就是变革的初期推动者——老板(皇帝之类)自己,从这种结局看,其实他们并没有真正做好变革(改革)的准备!(他们只是想改变组织的某些弊端,但彻底的变革则是们无法容忍的);

    ⑤非正式信息——特别是老板“红人”的“吹风”,对变革成败起着决定性的作用(往往是负作用);

    ⑥“红绿灯”原理告诉我们:在没有任何车辆和行人的情况下,你仍然坚持不闯红灯,这时的效率其实是低的,但从长远看,只有大家都愿意牺牲自己的部分“效率”,才能换来整个组织的高效


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关键字: 变革管理 失败变革

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