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HR:让你部门设置得更具攻击性

作者: 佚名  上传时间:2008-04-17  浏览:117

    对微软来说,Google是个对手,尤其是一年前李开复被Google挖了墙脚后,他们之间的恩怨就更复杂了。

  竞争对手间的战与斗,有时会出现戏剧局面。不久前,微软放出风来,要招聘能干掉Google的高手。在它的招聘广告上,这个高手的职位被描述成 “Google Compete Lead”(Google 竞争主管),工作任务就是拉拢Google的竞争对手,研究如何打败Google 中国。

  而在2004年,华为也曾对港湾实施猛烈攻击,一个“打港办”在华为横空出世,各分公司凡遇港湾的业务竞争,宁可“零利润”,也要舍得一身刮把港湾拉下马。

  “打谷(谷歌)办”、“打港办”,针尖对麦芒。

  你的企业需要“打谷办”吗?

  通常,企业都是按照职能设置部门,如广告部承揽广告,研发部承揽研发。“打港办”、“打谷办”则不然,它们是一种临时性或机动性机构,因时而生,承担了企业的“历史使命”后归于沉寂。

  这种临时机构的设置,目的是让公司更有战斗力、任务更明确,更具攻击性。事实上,许多公司在竞争战略中都曾采用过类似的手法,如3年前宝洁的“射雕(雕牌)行动”、三株的华东战区计划。

  “竞争的社会,大企业通常都会有专门的组织去盯主要的竞争对手,就像足球场上的人盯人。也会有专门的职位去收集对手的商业情报,这些情报甚至在公开场所就能收集到”。IBM中国业务咨询部运营战略首席顾问白立新认为,这种人盯人的策略是完全正确的。

  他告诉记者,在常态下有的企业设置了情报部门,但更多的企业是将这类机构设置在战略管理部。市场竞争激烈时,也会在市场部设置类似机构。但遇到特殊情况时,有些企业就会出现类似“打谷办”、“打港办”的临时机构。这些通常是项目制的机构,从各部门中抽调一些骨干,召集一批人,为取得阶段性的进展而设立目标,一方面是向对手发起进攻,另一方面是在竞争对手一旦有行动时,能快速地做出反应。

  不过,对领导层来说,成立专门针对竞争对手的机构是一个困难的选择。其一在于,很多时候,会出现杀敌一千自残八百的结果;其二在于,发动商战后,成败往往不可预料。就像宝洁的“射雕行动”,为了攻击对手最核心的产品,将汰渍调到了2.2元的低价,而结果是,反而激发了纳爱斯的斗志。白立新去过纳爱斯,针对宝洁的“射雕”,纳爱斯说,“我们在和宝洁打一场荣誉之战!”,要知道,当对手开始为荣誉而战时,员工的创造力要比打口水战大的多,哪怕敌人再强,胜败也就难料了。

  并且,这也是一场博弈。就像美的当年进入格兰仕“专属”的微波炉领地,格兰仕立刻做出了针锋相对的反应,首先,格兰仕说我要继续控制成本,成本领先、产品领先;然后,它还要进入和美的对着干的空调、小家电等市场。

  然而,成立针对竞争对手的项目小组仍然对公司管理者具有诱惑力。因为成功的例子也不少见,就像华为的任正非对李一男的港湾发动的“打港办”之战。

  “那是一个很高明的战略,不管结果如何,任正非都赢了。因为在打击港湾的过程中,任正非激发了内部员工的激情和斗志。并且告诉其他人,叛变没有好下场。”白立新认为,是否发起进攻战,进攻战的成败,与背后的逻辑关系很大。

  “打谷办”的实践

  不过,一旦公司决定设立针对竞争对手的专门项目组时,如何考核、管理?如何对其进行任务规划?如何与现有的管理架构平衡也就成了管理者所面临的问题了。

  尽管华为当年没有正式承认“打港办”作为正式机构的存在,但据华为内部人士透露,原华为移动系统部总监就是“打港办”负责人,他会直接插手各地销售办与港湾的业务竞争,而各办事处也会有专员与其联系,过一段时间还会总结打港的战果。不过,如今港湾被华为收编了,一切皆成往事。

  “这类部门一般会被当做特殊部门去运作,在管理上也就不同于以往的决策流程。譬如过去对竞争对手行动做出反应要通过4层才能决策,而当成为特殊任务时,可能只需要2层就能决策。”管理咨询专家伍刚告诉记者。

  一般的公司会在战略部门设置一个小组,研究竞争对手,从战略层面去考虑怎么来应对,包括产品战略、市场营销战略、研发战略,并把思想完全贯穿到销售领域,包括渠道整改、售后服务。这个小组也会在市场部等功能部门设置专员。

  伍刚认为,主要职能应该放在战略计划部,因为这个部门有一个主要任务就是分析竞争对手,制定相对战略。而在考核上,则按公司与竞争对手的市场份额、相对增长速度作为指标。不过,这类临时项目制的机构很难在一开始就做出明确、详细的任务规划,因为他们需要对竞争对手的每一个步骤做出快速反应,整合公司的相关资源去应对竞争对手,具体怎么做,一般是从条件上去考虑。在战术层面,要有良好的决策机制和授权,以达到很好的市场表现力。

  “这就像是一个攻坚小组。”白立新说,“其实不是具体的职能部门了,本身并不是办公室,只是决策支持机构,谈考核是没有意义的。更重要的是,公司的高管层需要对事情做出决策,包括在会议上的决策。”

  这种跨部门的组合,有时也会把任务直接放在市场部或营销中心。那是与竞争对手的第一战场。

  当然,这不可避免地会对传统的组织架构造成冲击。这种跨部门的组合在管理学上被称之为矩阵结构,这种结构将对结果的侧重和职能专业化的优势结合起来。不过具有双重指挥链的特征。

  “人员一般都是从公司原有机构中抽调过来的,多是公司各部门的骨干。”伍刚说。一般来说,项目负责人对成员行使任务鉴定的权力,而将晋升、工资建议和年度评价的权力留给了原部门负责人。

  这当然也容易造成一定的混乱,管理学家斯蒂芬。 P.罗宾斯在其《管理学》上称,“矩阵隐藏着权力斗争的倾向。当你放弃了统一指挥的原则,在相当程度上增加了组织的模糊性。混乱存在于谁向谁汇报工作方面,这种混乱和模糊性反过来培植了权力斗争的种子。因为职能经理和项目经理之间的关系并不是由规则和程序确定的,而是由两者相互协商,而这就容易产生权力斗争。决定是否采取矩阵结构,要求管理者妥善地权衡这些弊和利。”

  “一旦市场正常或者任务完成,一切就会回复正常。”伍刚说,那些在项目中表现突出的也许会受到嘉奖,甚至升职。而其余的人员仍旧回到原来部门。


作者: 谢扬林


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