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千万别把自己当人才

作者: 佚名  上传时间:2008-04-17  浏览:110

    4月,正是经理人入职的高峰期与试用期。本文将献给那些正在入职和入职不久的空降经理人。 
  4月,正是空降经理人入职的高峰期与试用期。  

  这个时期的经理人能否在企业生存下来,干出成绩,除了主观的努力、能力、经验外,还有一个重要因素,那就是心态——如果总把自己当人才,认为自己是被请来的,结果往往都是试用期不过,就卷铺盖走人。   

  英年经理人入门折戟  

  下面出场的,是我见过的最把自己当人才的经理人。结果,三个月试用期没过就被降职减薪,五个月后就被辞走人了。  

  此公,富有才情,年方30,以40万年薪加盟大M集团,任职某中心副总经理。行前找我来进行入职咨询,开口就是:“您帮我分析一下,此次大M集团诚邀我加盟,是让我冲锋陷阵,还是革故鼎新,抑或是力挽狂澜?”我一听,就知道心态不对,太把自己当人才了!若不及时改变心态,根据我的经验,百分之百要出问题。于是我答道:“你说的这三点都不是,无论大M集团邀请您的初衷是什么,作为个人,首先是抱着学习的心态。这么大一个企业集团,能走到今天是无数人的教训、经验和智慧的结晶,任何个人的能量都很难与之匹敌。作为个人,加盟企业应该首先是学习这些已经积累下来的经验智慧。只有在学习的基础上,才有可能适应、生存和发展,否则是自找麻烦。当然,这也不是说让你缩手缩脚,像个大学毕业生一样。”  

  听毕,这位经理人似乎认同了我的观点,至少是表面上,并拿出小本记了不少我和他交流的内容。我心想:又麻烦了,太书生了!这位年轻人从我这里离开时,变得很谦虚,甚至有些谨慎,一反一小时前见我时的傲然和自信……可能是我们的沟通在起作用?我心想这也麻烦:短暂的个把小时沟通,就有如此大的改变,我担心他在入职后把握不好度,更何况他刚刚 30岁的年龄,正是忽左忽右、忽冷忽热的职场布朗运动期。而且我还担心他承受不了这40万年薪的压力……  

  事实上,这位年轻的经理人入职后的表现正是忽冷忽热、忽左忽右,心态始终把握不好。他很想表现好,可要么过了,言行盛气凌人;要么不够,凡事都小心翼翼。结果,半年不到灰溜溜走人。假若当初没有到我这里咨询,会怎样?估计个把月就被撵走了。试想,偌大的企业集团,差不多都标准化和流程化了,怎么会让一个不着调的狂人在高管岗位上现眼呢?  

  如果说30岁还幼稚,可即使40岁以上的经理人,也会犯这类错误。尤其刚从知名外企跳槽空降到民企的,最容易犯这种错误。比如K林先生。  

  此公40岁时从某知名外企中国From EMKT.com.cn区副总经理,跳槽到规模算比较大的民企。两年时间换了三家公司,其中还休息了将近半年,平均在每家企业也就半年。  

  他后来看到我的文章后,就找到我做职业咨询。他见我问的第一个问题就是:“每次老板都是把我当人才诚邀加盟,当人物似地优待,什么要求都答应我,可进去以后就满不那回事,处处挚肘,根本施展不开,最后我不得不离开。您说这是什么原因?”   

  老板视“才”如宝的五步棋  

  我和K林在沟通交流中,发现他在三家民企工作时有一个共同的特点,就是老板都太把K林当人才了。  

  第一步,进去前老板真把K林当人才。老板姿态很低,虚心求教,而且无论是行业前景,还是职务、薪酬、工作条件都非常有吸引力,再加上老板的诚心和热情,K林先生终于忍不住欣然地冲了进去。  

  第二步,老板郑重宣布公司引进了高级管理人才,担任××高管职务。在老板的心目中,K林就像熊猫宝贝似的。  

  第三步,K林提的很多工作上的要求,老板也都答应。  

  第四步,很多场合,讨论问题老板总是当着大家的面问K林意见,K林也热衷于展示自己,证明自己的能力和老板的器重。  

  第五步,K林说怎么办就怎么办。某些情况下更进一步讲:他的意见就是我的意见。  

  上面的老板五步棋,K林打心眼儿里高兴。其实正是老板的这五步棋害了K林们。   

  经理人自比管仲六连步  

  不仅老板们把K林们当作人才,就连K林们自己也把自己当人才。从另外一角度讲,之所以老板把K林们当人才看,是因为K林们自己把自己当人才看,在老板面前吹嘘了一大通,最后老板发现上当了,于是又想千方设百计把K林们逼走。  

  下面我们就演绎一下K林们把自己当人才的过程。  

  第一步,进来前以师自居。K林们有时尽管嘴上谦虚,其心里并不谦虚,认为老板请自己来,就是解决问题的。进来前老板向自己逐一请教了许多解决问题的办法,自己真的以为进来后就应按与老板沟通好的来解决问题,并向老板申请了许多特权,把自己当成了企业的救世主、老板的老师、治愈其他员工的医生。  

  第二步,入职后高傲,蔑视一切。由于K林们把自己当成了救世主,所以他们把自己的心态放到了比普通员工更高的位置上,试想提前有和老板沟通的尚方宝剑,进到企业后能把自己的身段降下来吗?很难。所以,蔑视一切,包括老板。  

  第三步,口无遮拦,轻狂至极。正是由于有如此高傲蔑视的心态,所以才有言行之间,带着救世主的姿态,老师的做派,“你们不行!你们要行的话还请我来干嘛”?甚至认为老板也不行,因为老板也解决不了问题,所以才请我来。于是处处以教训的口吻对待元老:“你们这种做法太老旧了,太落后了,太土了!必须彻底改变。”而在国外工作时间长者更会说:“你们中国人怎么怎么”云云。  

  第四步,生搬教条。语言轻狂外,还表现在实际操作上,把过去在其他企业的经验做法往本企业套,随意改变企业现有的流程制度,以为自己过去的操作办法就是先进的。  

  第五步,批量裁减员工。更有甚者不顾实际情况,大胆起用所谓先进的绩效考核方法,这几乎涉及到每个人的饭碗,通过搞末尾淘汰,批量裁减员工。  

  第六步,招募新人和旧臣。裁减员工的同时,又不得不招募新员工,甚至招聘自己的旧部等。

成为“人才”后的步步深渊  

  让我们分析一下K林们上述做法的严重后果。  

  第一,被妒火烧烤。高级的职务职权、丰厚的薪酬待遇、特殊的工作条件,再加上老板的诚心和殷勤,能不招人嫉妒吗?从人性来讲,空降进来,没有任何业绩就有如此显赫的待遇,谁不嫉妒?所以,空降经理人首先遇到的是老板以外所有员工的嫉妒之火。  

  第二,成为众矢之的。进门后,老板公开肯定你是引进的高级人才,并把你当人物宝贝似的供着、敬着,这不就等于宣布了别人不是人才?老板在抬高你的时候,又打压了其他人,你的存在给他们的生存造成了恐惧,于是你不反成了大家妒火中烧的对象,又成了箭把子。  

  第三,遭暗剑频刺。高傲的心态,救世主般的口气,教训人的嘴脸,都会无形之中伤害着各层面的员工,而且伤害到自尊心,试想这些人能不反击吗?他们会用各种办法,一剑一剑刺向你。也许你会感觉到,也许你根本就没有感觉到,因为你正忘乎所以。  

  第四,遭众人围攻,步履蹒跚。随意改变制度、修改流程,其结果是触动了人性中的第二天性——惰性。只要做制度和流程的改动,就会改变大家的舒服程度,这一改动不要紧,你等于与大家为敌。你让别人不舒服,别人能让你舒服吗?群起而攻之,甚至公开对抗,开始和你近距离的肉搏战,你感受到了大家要把你压倒,你喘着气,步履艰难接着前行。  

  第五,遭遇组织抗击,变成“残废”。绩效考核涉及到每个员工的切身利益,末尾淘汰会使绩效差乃至平庸的员工心生恐惧,批量裁员等于端掉了他人饭碗。新官上任三把火,裁减员工是最厉害的一把火,烧得人心惶惶,烧得人人自危,于是大家开始有组织地反击。你的令发不下去了,你失去了眼睛、胳膊和腿,就变成了“残疾”。所以我曾说:总裁上任就裁员,是不通人性的,而没有人性的经理人能把企业做好吗?  

  第六,老板忍不住出手,经理人由残疾变囚徒。遇到了整建制的抵抗,遇到了正规军的反击,你火冒三丈,把一个个总监、经理给开掉了、逼走了,你急需把自己从残疾恢复成肢体健全者,于是你快速招聘人马,甚至招聘旧臣部下,于是乎新的问题出现了:新人同样不了解情况,会在你的指挥下共犯常识性错误,于是新人团和老人团打将起来,企业一团乱糟,正常的经营无法保证。这时老板该出面了:第一,质疑你的能力,为什么搞得一团糟?本来让你来推进企业发展的,你倒好,把企业带入了战争状态。第二,老板质疑你的动机:你干嘛总换老人?不断招聘自己的旧臣,动机何在?这样下去企业即使不崩盘也变味了。再加上众多老人的鼓噪,以及语重心长的忠告——“我们离开了无所谓,您可要小心某些人的动机不纯,千万警惕啊!!!”更有好事者,会抓住K林们新政后带来的问题不放。于是,K林们这些老板眼中的红人,会迅速从残疾人变成了阶下囚,彻底败倒。  

  这就是经理人太把自己当人才的悲惨下场。为此,我建议:空降经理人千万别把自己当人才!只要是企业,都应遵循这一角色规则。   

  进门之后,只是员工  

  人才是需要吸引的,员工是需要凝聚的。人才不吸引是进不来的,员工不凝聚是干不成活的。众多K林们遇到的问题,就是没把自己的身份搞清楚:进门前是人才,企业会用各种办法吸引你;进门后就变成了员工,只不过级别不同。是员工就需要凝聚,凝聚靠什么?是靠文化凝在一起,靠制度聚在一起。而文化需要认同,制度需要遵守。K林们,乐在发动文化大革命,何谈认同?总是随意超越制度,改变流程,又何谈遵守?  

  为什么这样?其原因就是K林们没把自己当员工,没有把自己当成企业人,依然自视人才,当成局外人。自己的心没有沉下来,是不可能对企业真正负责的。这样的心态作用下带来的结果,是留下一个烂摊子给老板来收拾,带来的阵痛和苦果让其他员工承受。企业要他何用?  

  因此,无论多么大腕儿的经理人,空降后要想把事情做好。第一件事情,把心态调整到位,把姿态放下来,先把自己当员工看,老员工才会把你当成自己人看。自己都把自己当成了局外人,他人怎么会把你当成局内人。局外人也许能看明白事情,但一定做不好局内的事情。   

  自己的环境,自己创造  

  我也常听有些经理人讲:“老板请我来,就应该给我创造一个宽松的工作环境,让我痛痛快快地干一场。”我就反问一句:“凭什么?”老板要是能把所有的事情摆平,还要你来做什么?况且是老板请你来,但其他人并没有请你来,凭什么其他人都得为你服务?  

  所以,经理人正确的想法和做法应该是:自己为自己施展才华创造一个宽松的环境。不仅如此,凭借自己的能力和智慧,还应该为更多的员工创造一个宽松的环境。这就是经理人的职责。如果自己真有才的话,应该用在这个地方。  

  总之,经理人要想做出成绩,至少不能停留在仅做事的层面,而应该迈上更高的做人层面。否则,你还只是一名专业技术人员,是滥竽充数的经理人,失败就是必然。如果你讨厌复杂的人际关系,那么劝你还是退回去做一名专业技术人员,当然也就别再奢求高级经理人的薪水和待遇


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