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“价格屠夫”请放下屠刀

作者: 佚名  上传时间:2008-04-21  浏览:150

    恶性竞争简单讲就是不追求利润的竞争,没有利润仍然战斗,直到最后的牺牲。恶性竞争的结果注定没有全胜者。这使我们想起了20多年前的自卫反击战,据报道,在一次战役中,一支中国军队与一支越南军队在峡谷中遭遇,这是一个近乎于杀戮的战斗,在不到半小时的时间里双方死亡人数超过5000人,血流成河,敌我双方血拼到底、前赴后继的场面,让的所有西方军事家领略了红色政权之间战争的血腥。虽然中国比越南强大许多,但是我们仍然不能离开屠夫一样的战斗方式,血战到底成了唯一的选择。
中国企业经常比喻商场如战场,既然战场是就一定要有血流成河的豪气,恶性竞争就成为理所当然的产物。而恶性竞争往往与价格战相伴为生。事实上中国企业很少没有经过恶性竞争的,价格战经常是企业的家常便饭,从食品、到家电、再到工业品,几乎有中国企业军团的地方,就一定会有残酷的价格战。格兰士、长虹、联想、中国联通等等都是其中的代表企业。与日趋成熟的竞争对手相比,价格战可能是他们未来五年的终结。

价格屠夫仅仅是一个偶然

    格兰士被誉为“价格屠夫”,这家公司从的诞生的那一天起,每个毛孔里都滴着自己与竞争对手的鲜血,他的竞争逻辑非常简单就是“降价-规模-降价”,在这逻辑的背后是以低成本为依托的竞争,格兰士在中国的发展应当是个特例,在1992年,微波炉在中国没有真正像样的企业,当时大家电让LG、松下等家电巨头根本忙不过来,没有时间来顾及这种小家电品种,在这种机会下,格兰士抓住了市场空隙迅速崛起,在降价的狂潮中,格兰士根本没有遇到几次像样的抵抗,就迅速的完成了市场的占有。格兰士曾经宣称,自己将成为世界“加工车间”为所有的世界品牌做代工,这可能是一种战略,但是这也是一个以价格战为先导的必然选择。事实上,中国的规模企业大多数都要做代工,而且销售比例普遍超过40%,格兰仕只是比他们更彻底,心甘情愿的当加工厂而已。但是以低成本获得竞争优势的企业,在历史上没有几个好下场的,日本在二战以后一直以廉价产品著称,但是并没有形成长久的发展态势,也没有造就驰名的公司,现在能够看到的日本企业没有依靠廉价发展起来的。

    疯狂的价格战给格兰士带来了众多的后遗症,预示着价格战不会带来什么好结果。首先,格兰士在价格战的同时一直希望摆脱低质量的阴影,但是调查表明格兰士的产品仍然没有脱离开低档产品的特征,事实上真实的产品质量与松下、LG仍然有较大的距离。这种印象只要价格战存在就永远挥之不去。其二,价格战将导致企业整体素质的低下。价格战是所有竞争策略中最为粗暴的形式,也是客户价值贡献最小的形式,他鼓励标准与统一,并彻底压制企业的创新及价值创造动力,他最终培养的将全部是工人,而不是研究人员更不是企业家。其三,为了活着而不是为了发展。价格战将导致所有的企业为了生存而战,造成众多无谓的伤亡。事实上真正生存下来的企业,只要继续坚持价格战,那么他永远都难以逃脱为生存而占的漩涡。

价格屠夫并不能屠杀一切

    格兰士的成功模式使他相信,他可以用同样的方式进入空调领域,但是这次他遭遇了顽强的抵抗,在空调行业里面充满了让世界恐惧的巨鳄,想扳倒任何一只对于格兰士来说都是不太可能的,到二○○4年,格兰仕的销售收入为130亿元,在微波炉行业已经是绝对的霸主地位,但是这样的成绩对于大件白色家电来说仅仅是入门。经过交锋格兰士明显感到力不从心。但正是类似于这样的坏小孩的出现,使本已经十分寒冷的大件家电市场上更加雪上加霜,所有的企业被迫加入了这场无谓的战争。

    中国的价格战,只要有人敢打就一定会有人跟进,无论他以前多么风光、多么坚持,因为他们有太多的相似性,从人员、设备、管理、甚至亲戚朋友都相似性的让人吃惊。事实上由于常年的价格战已经使企业精疲力竭,海尔从砸冰箱开始,现在面临着再砸一次冰箱的危险,据统计多数的消费者之所以购买海尔产品,更多的是看中了他的售后服务,但当谈论起海尔的产品质量时多数消费者抱怨,产品的质量不高,外观粗糙,噪音大,并且时常出现问题等等,海尔曾经宣称不参与价格战,但事实证明,没有价格战海尔很难生存,因为他也是以低成本为先导的企业。据传,海尔为了获得成本优势,在供应链上采取了非常严酷的价格及帐期手段,致使大量的供应商处于崩溃的境地,这种低成本的战略,不仅破坏了海尔自己,也破坏了价值链条上的所有企业。归其根本与价格战有着直接的关系。面对骨子里与格兰仕一样经营模式的竞争对手,谁屠杀谁还不知到,更不要谈胜利。

    与此同时,冰箱行业的依莱克思、松下、三星冰箱则坚持走产品创新线路,价格始终是行业的领导者,消费者仍然趋之若鹜,如果从客户质量来说,依莱克思、松下已经牢牢的控制了冰箱的高端,并有理由相信,他们将继续保持着这一态势,因为他们是价值导向的公司而不是成本导向的公司,海尔也曾经宣称不参与价格战,但打不打价格战有时后并不是自己说算了,他与企业自身的特点及运作形态有着太多的关系。同时这种以价值为导向的竞争有时候也是被逼出来的,因为依莱克思、松下、三星,他们可能根本没有资本去打价格战。

从价格屠夫到价值屠夫

    中国人对竞争的理解事实上一直是非常狭义的,竞争的概念被简单的理解为将对手至于死地,并且不择手段的完成这一过程,而这其中最有效的手段就是价格竞争,在此过程中消费者始终是被放在从属的或者是被忽略的地位上,消费者就像是看台上的观众,观看着一场与自己毫不相关的斗兽表演,血腥的场面并没有给消费者留下丝毫的好感,相反更多的是厌恶或者是幸灾乐祸。

    事实上真正的竞争应当是三角的游戏,就是企业、竞争对手、客户之间的游戏,对于企业与竞争对手来说,谁能够以最低的价格、最好的质量、更高的效率实现客户价值就能够赢得客户的青睐。作个比方:如果将客户比作情人,企业与竞争对手之间是情敌,那么最有的方式是分别施展各种招数去吸引自己的情人,谁最终能够打动她的心,谁是最后的赢家。而不是把情人放在一边,情敌之间决斗,结果最终的胜者也未必是真的胜者。这的期间最大区别在于,以客户为中心的竞争将是以价值为中心的竞争,而决不是以价格为中心的竞争,偏离价值的竞争,将最终导致恶性竞争。

    价格屠夫的实践表明长期的价格战已经严重的侵害了格兰士的技能,无论从产品质量、管理能力、市场能力、研发创新都在不断退化,因为他除了买苦力基本上什么都不会做,这也是众多中国制造的悲哀,在面对130亿的销售额,格兰士到底有多少客户价值的含金量,而由此带来的利润又有多少呢?

    格兰士似乎已经意识到问题的严峻性,提出了不打价格战,甚至要求提价,并提出由“制造”向“创造”的转变,很多人认为这是格兰士在实现的了70%国内市场垄断之后的,希望获得垄断利润的做秀。但是真正的痛苦肯定是格兰仕自己最清楚。格兰士的价格战使格兰士的单台利润少的可怜,乐观估计应当不会超过 0.1%,这样的利润根本不可能支撑格兰士的持续发展,这应当是痛苦的选择,而决不是做秀。因此,格兰仕总裁梁昭贤明确表示“比较优势理论的流行,很可能将中国制造带入一个危险的雷区,格兰仕要掌握自己的命运,势必要走出比较优势的误区,学会创新和创造。格兰仕要想在世界制造价值链中占据高地,必须依靠和重视科技创新。过去格兰仕比较单一地依靠总成本领先,今天我们更强调技术领先,无论微波炉还是空调。”从这里也不难看出格兰士正在努力走出价格屠夫的迷局,并最终放下自己的屠刀。

 

作者:王建


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