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如何表扬与激励业务员?

作者: 佚名  上传时间:2008-04-22  浏览:439

    要说一个人不会表扬和激励别人,大家可能都不会相信,“表扬和激励人谁不知道啊!多夸夸他能干就行了呗”;但是,要一个业务主管能通过表扬和激励下属而让他们能受到鼓舞,却并不是每个业务主管每次都能做到的。

  什么人应该表扬和激励,在什么时候表扬和激励人最能有效,用什么方法来表扬和激励业务员,这些,都是业务主管日常遇到的一些如何表扬和激励的问题。表扬和激励业务员,不但是人与人之间沟通的有效法宝,也是业务主管进行管理的重要手段。

  引子:在某一企业的内部会议中,气氛也比较热烈,大家情绪都很高—因为销量完成得很好,利润也涨上去了。主管领导一高兴,就给大家来一通表扬:大家辛苦啦!销量完成得不错!利润完成得不错!希望继续发扬!但是!你们要知道,成绩不只属于你们!还属于我们后方的一些同志们,他们也是功臣!说到这里,你们作为后勤人员也不要骄傲,也不要自满,这是你们应尽的职责!。。。。。。

  以上这种情况虽然说得比较极端,但在企业里不乏类似的这种现象。我就见过一个领导,本来想好好地表扬一下下属的,最终结果,却总是被下属认为“假惺惺”,还不如不表扬他。因为每次表扬和激励都将他的一些弱点也无意中总是挖掘了出来,弄得他总是很不爽。多表扬和激励业务员等下属是重要的,但如何表扬和激励他们也是非常重要的,否则,真有可能造成“好心成了驴肝肺”。

  那么,怎样才能将业务员表扬和激励好呢?

  一、将业务员进行分类

  作为一个主管,首先应该了解自己的下属,然后针对性地进行表扬和激励或鼓励。虽说多表扬和激励没错,但作为管理者,在日常管理工作中,还是要有的放矢进行表扬和激励会好一些。毕竟,有的人可能受批评或者稍微指点一下就行,多表扬和激励他们可能就滥用变成无用甚至反作用了,有的下属则是不表扬和激励就做不了事,表扬和激励一下就干劲冲天,几天不表扬和激励就垂头丧气。。。。。。而很多主管并不知道这里面还有这么多的内容。所以,如果主管能对下属的进行一下分类,就能将表扬和激励把握得好一些。

  低能力低意愿

  低能力高意愿

  高能力低意愿

  高能力高意愿

  我们可以将业务员分成这四种类型(其实主管还可针对实际情况,按这种方式进行多种分类)。这样,就在每个业务员的每次行动前,了解他们处于何种状态中,就可进行有效的表扬和激励或激励了。

  1、低能力低意愿型:这种类型的下属并不是我们做“波士顿”分析中的“鸡肋”,而是需要进行激励后进行提高的(当然如果企业的人力资源能力强,也可将其舍弃,但一般来讲,现实中在企业里这样做的较少),所以,进行轻度激励(高度激励就有可能在低能力状态下做事反而可能出问题),基本不予表扬和激励,让他们不犯错,不出问题,也表明企业还是在关注他们。

  2、低能力高意愿型:这种类型的下属有很高的意愿,证明还是有很大的主观能动性,有自我激励机能,不需要主管作太多的激励。但由于其目前还处于低能力(可能是本身能力不够或者是能力还没得到培养),需要在做出一点成绩时就予以充分的肯定与表扬和激励,才能更加激发他们的意志,向高能力高意愿看齐。所以,进行一些培训辅导,用少量激励、有机会就适当表扬和激励,能让他们异军突起,成就自己,得到最大的发挥。

  3、高能力低意愿型:可能由于某种原因,他们不太愿意发挥自己的长处和表现自己的能力。而这就需要主管用表扬来改变他们对外界的看法与不满,从而激发他们高昂的意愿。所以,要多表扬为主,表扬他,证明主管重视他,希望他发挥自己,主管会尽量照顾他,来让环境更有利于他的发展;而他们不会需要太多的激励,有鉴于他们的高能力,只要认同环境,认同主管,他们都一般会自我激励自己,他们是愿意“士为知己者死”的。

  4、高能力高意愿型:这就是“波士顿”分析中的“明星”类型。这种类型的下属,是企业最理想的人选。但是,正因为他们是高能力高意愿,可能很容易在下属中间脱颖而出,这样,也容易给主管带来管理难题—他们更需要成长的空间,而企业能保证吗?所以,在对他们进行适当的表扬时,还要尽量多的激励,最重要的是,在表扬与激励之后,要尽量给他们提供空间,有机会进行晋升提拔。

  各种类型的业务员的了解,这需要主管在日常沟通过程中,认真观察他们对一些事情的反应,能力虽然能在工作中逐渐显现出来,但每类事情的能力表现可能都会不一样,同样,意愿是每次事情都有可能改变的,如这类事情我喜欢做,那类事情我可能非常讨厌领导安排给我做。所以,主管在每件重要的事情之前,都应该了解一下,这一次,我的下属业务员又站到了哪个类型里面,这样,如何进行表扬与激励,主管就会比较有把握了!

  二、真诚表扬

  很多时候,我们看到,如果主管的表扬言不由衷,业务员可能都会暗地里说:“假的,表扬我还不知是什么想法呢!肯定又是任务完不成的时候,让我们多做点,到我们完成之后,一个感谢的字都会没有!还会认为我们是应该,是活该!”如果主管的表扬纯粹带着这种想法去表扬的话,业务员迟早会识破的,会大骂主管不仁义。所以,表扬一定要真诚,是从心里面对他们的褒奖与支持,而不仅仅是带着工作的目的。

  三、经常性

  表扬与激励是做任何一件事情的催化剂,是人与人之间沟通的最有效办法,所以,多用多得。

  但注意多用而不是滥用,滥用极易造成虚假的表扬印象。有些企业就有这样的一种人,该随和的时候,还是一副正儿八经的表扬与赞许同事的状态,就可能造成下属的反感,所谓“伪君子”是也。

  四、表扬与激励要用好传达的媒介

  既然是经常性的进行表扬,就应该注意每次应用之时,用何种渠道。公开的、私下的、大会上、小聚餐等等,都要利用得恰到好处。是用口头语言夸他们好呢?还是用奖金和奖品更直接?是用职位晋升呢,还是给他更多的任务再对他们进行砺练?是自己出马呢,还是让更高的领导来表扬激励他们更好一些?是用精神表扬法,还是用物质表彰法?。。。。。。媒介与传达的渠道的良好运用,是能将表扬与激励的效果最大化的。

  当然,这里如果能让主管对马斯洛需求有更深的了解与运用,让表扬与激励不但能满足主管的管理要求,也能充分满足业务员的不同的需求,那就是更高一筹的表扬与激励法则了!

  表扬与激励,永远都是主管要时刻应用的法宝。只有这样,才能让目标更近,让业务员更近,让自己的管理更轻松!


作者:谭长春


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