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员工自愿离职的原因及对策

作者: 佚名  上传时间:2008-04-23  浏览:152

    员工自愿离职指的是由雇员决定中止雇佣关系,非自愿离职指的是由雇主决定中止雇佣关系。离职行为同其他人类行为一样复杂,不是某一个因素就简单地导致员工离开,也没有哪一个措施就能够有效控制它。组织对人力资源的管理如果忽略了员工个体特征,会使离职的控制失去目标;而忽视组织内部和人力市场的因素,则不能全面和有效地对离职进行控制。

  一、员工自愿离职的原因

  根据学者研究,离职原因可以分为两个方面,第一是离职意向的影响因素,第二是从离职意向到离职行为的调节因素。

  1.离职意向的影响因素。①个体因素。包括工作态度、工作激励和工作成就感等内部心理过程相关的因素。②组织因素。包括薪酬福利、晋升与培训、公司效益、工作条件等因素。③个体与组织匹配性因素。指个体偏好的氛围和组织氛围之间的匹配性,员工会在价值观、道德氛围、个性等方面去判断组织与他个人的匹配性,如企业文化与公司传统、人际关系等因素。④外部环境因素。包括劳动力市场状况、组织外工作机会、就业形势等外界因素。当本行业人员供不应求、就业形势相对比较好或组织外工作机会增多时都会导致员工产生离职意向。

  2.离职的调节因素。①个体心理与外部环境支持因素。②个体经济支持因素。③组织支持因素。

  二、影响离职意愿的关键心理因素

  1.外部的心理预期。员工对未来的心理预期是离职意愿的预警器对外部的心理预期,即个体对外部人力市场的判断,对改变工作、离开组织所能获得可能的收益的心理预期,当员工认为自己能在本组织外找到更有吸引力的工作机会很大,对外部的工作报酬有更高的期待时,员工的离职意愿会增强;如果员工对自身在外部寻找有吸引力工作的期望不高,员工不会选择离职。

  2.内部心理预期。员工对留在本组织内工作的心理预期——是否会有提升和事业发展的机会,自己的收入能否得到满意的提高,能否通过与其他员工交换岗位、或由于他人的流出而得到更好的机会等等,决定着员工的内部预期,当员工的内部预期很高时,离职的意愿就会比较低。

  3.工作满意。个体工作价值观与组织提供的工作相互作用的结果,决定着个体的工作满意度的高低,当员工认为现有工作能够提供自己所看重的价值时,员工对工作的满意度就会增强;当员工认为工作不能提供他所看重的价值时,他对工作的满意度就会下降;工作满意与否,是员工离职的重要态度之一。

  4.组织承诺。个体与组织的心理关系、个体对组织的投入程度,导致个体的组织承诺感强弱;员工对组织有深厚的感情,使员工忠诚努力而不愿离开组织,组织的承诺就与离职呈负相关,组织的人力资源管理策略能够提高员工的满意度,降低员工对外部的心理预期,进而影响员工的离职。相比而言,组织对降低员工外部预期的影响相当有限,组织所提供的富有竞争力的薪资和被员工认同的组织文化,可以在一定程度上降低员工的外部预期。

  三、自愿离职对策分析及管理策略

  1、在对员工个体的管理方面

  ①提供公平合理的、有市场竞争力的薪酬福利,建立有效的激励机制。在我国由于收入普遍偏低,收入差距成为员工看重的因素,即使在发达国家,薪资不是离职最重要的因素也是不可或缺的因素。薪资的竞争力体现为能否给员工高于同行业其它组织的待遇,组织对员工的薪金和福利是否关注,对于员工的稳定收入有没有行动和计划,组织是否保证分配上的公平等等。第一,要让企业内员工与同行业员工相比,其所获薪酬是公平合理的。第二,要让员工与公司内其他员工以及员工自己所做的贡献相比,其所获薪酬是公平合理的。

  ②给员工以公平的晋升和发展机会。许多员工对薪资和待遇很满意,但却因为看不到未来可能出现的发展机会——尤其这种消极的预期是因为组织不公平的晋升制度和结果所导致的——而会选择离开企业。有没有发展和升职的机会是一回事,而组织能不能公平提供机会和公平对待渴望发展的员工又是一回事,人们大都十分重视后者所带来的心理体验。

  ③建立完善的培训和职业生涯发展体系。培训是企业给予员工最好的奖励,也是员工的一种福利。同时,培训也是员工获得晋升与自我发展的重要前提,在现代社会,科技日新月异,知识和技能的更新速度非常快,员工在一个企业工作,不仅希望获得物质的回报,更希望自己可以得到可持续的更好的发展。一个不能提高员工的技能和能力,不能给员工提供可持续发展机会的企业是很难长久的留住优秀员工的。

  ④提升企业和员工的效益、改善员工的工作和生活条件。企业不仅要致力于提升整体效益,也要提高员工的个人待遇,改善员工的工作和生活条件,从而提高员工整体的工作效率。如为居住地离公司较远的员工提供班车或交通补贴,在上午和下午均提供十分钟的员工休息与自由活动时间等。

  ⑤通过优化工作设计,提高员工在工作中的参与度和成就感。企业应意识到知识员工对他们的工作的忠诚要高于他们对组织的忠诚。当所从事的工作越是具备重要性、完整性、多样性、自主性和反馈性,员工的工作满意度就越高。通过优化工作设计可以使员工在工作中得到激励、获得成就感,从而降低离职率。工作设计可以采取以下三种措施:工作轮换、工作扩大化、工作丰富化。工作轮换,可给员工更多的发展机会,让员工感受到工作的新鲜感和工作的刺激;使员工掌握更多的技能,增强员工的个人能力;增进不同工作之间员工的理解,提高协作效率。工作丰富化,也叫充实工作内容,通过在工作内容和责任层次上的基本改变,使得员工对计划、组织、控制及个体评价承担更多的责任,增强员工对工作的参与度,是工作的一种纵向扩张。工作扩大化,旨在向员工提供更多的工作,即让员工完成更多的工作量,是工作的一种横向扩张。当员工对某项职务更加熟练时,提高他的工作量,同时相应地提高待遇,会给员工更大的成就感。

  ⑥通过访谈法、问卷法或观察法了解员工真正的内在的需求。人才的需求在一定程度上表现出一种共同的趋向,但就单个的人才来说,其需求往往体现出独特的一面。了解人才独特的、真正的需求,是留住人才的基础。管理中一些错误的认识常常导致管理行为上的直接错位,找不到问题的根本所在,也就谈不上有效地、针对性地满足人才的需求了。因此,管理者采取各种有效的方法来真正了解员工的需求,客观、主动地观察员工的表现、认真细致地倾听员工的谈话,避免心理上的主观偏差,这样才能有的放矢地采取留人措施。

  ⑦通过建立员工反馈机制来正确处理员工的抱怨。抱怨的产生既有客观的原因,如不良企业文化、职责范围不明、个人才能得不到发挥等因素,也有主观方面的原因,如自我估计过高、情绪的变换、不合理的要求得不到满足等。员工产生抱怨时,可能会在言行举止上有一些反常现象。作为管理者,必须留意下属员工的言行,注意观察下属的工作态度和思想状态。从而及早认识到抱怨的产生并及时处理,将离职诱因消灭在萌芽状态中。

  2、在员工个体与组织的匹配性方面

  ①建构优秀的企业文化以及让员工认同组织的文化。企业文化是留住人才的根本。创建以人为本的企业文化,把人视为管理的主要对象和企业最重要的、最富有创造力的资源,重视人、关心人、尊重人、信任人,对员工充分授权,给员工自主完成工作的机会,培养员工的创新精神、参与协作精神,构建独特而优秀的企业文化,步入留人的最高境界。

  员工对组织文化的认同,是所有我们所探讨的员工态度和心理预期等的重要预测因素。可以说,员工的态度和对未来的认知都受到他们在多大程度上接受和认同组织的文化的影响。不管企业的文化是哪一类型的,它能否被员工认同和接受,是影响员工态度和离职意愿的关键。因此,对于文化建设的内容来说,让员工个人的目标与组织的目标协调一致、使员工感到组织的目标和价值观在现实中得到体现、让员工了解组织中长期存在的问题的渊源并接受组织中正式和非正式的做法、使员工适应组织对其的要求等,才能保证企业文化在维系功能上的巨大作用。当然,最根本的是组织文化的内涵一定是有益于组织的发展和员工的利益,这样才能被广大员工所认同。

  ②协调部门与部门之间、员工与员工之间的关系。防止企业内部的派系斗争,要防止部门或更高层的领导拉帮结派,积极倡导诚信的企业文化,在公司内部的上下级之间、部门之间、同事之间营造相互理解、相互尊重、相互帮助的气氛。员工可以因工作问题而出现争执,但不可为私人问题或是一己之利而搬弄权术、尔虞我诈、诬陷、排挤等,否则只会引导员工将心思集中于公司的人际关系,而将本职工作抛在一边。长此以往,不但使员工工作效率下降,并最终将导致员工另谋高就。妥善处理好企业内部非正式群体,引导好非正式群体,充分发挥非正式群体的积极影响,弱化他们的消极影响。

  3、主动应对离职所产生的后果

  虽然恰当的人力资源管理可以增加人们对组织内部的心理预期和产生良好态度,但是当人们对外部的心理预期远大于对内部的预期时,许多人仍可能会选择离开。这时,企业的留人措施能否真正留得住人才,更多地取决于人才市场的供需状况,以及企业间的相互作用。离职毕竟是跨组织的行为,组织间的人才竞争,导致各组织不断推出新型激励因素,而人才市场不断将其转化为保健因素,一方面,那些缺乏竞争力的企业同样缺乏避免人才流失的能力而在人才竞争中失败;另一方面,具有稀缺技能的人才被挖来挖去,个人的薪资被抬得越来越高,从而造成人才的恶性竞争。因此,应对离职所产生的后果,企业除了在本组织内对后备人才的培养和储备以外,建立和实施通过各种网络进行运作的临时雇佣模式,也可以成为企业创新和灵活性的一个有效措施。在离职行为更多地受到人力市场供需关系影响的情况下,企业必须调整已有的雇佣关系,寻找更有效的利用企业外部人才的解决方案。人力资源网络和信息平台不仅能降低网络成员企业的招聘成本,而且也能促进企业间人才的合理流动。
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关键字: 人力资源 员工离职

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