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管理的一个核心、两项原则、四种意识

作者: 佚名  上传时间:2008-04-24  浏览:164

    市场竞争的形势迫使越来越多的企业将总部的职能下放到一线市场,纷纷成立了驻外分公司或者类似分公司的分部,以适应日趋激烈的竞争需求,驻外分公司的成立的确是缩短企业与市场的距离,但另一个更严峻的问题却困绕着公司的高层管理者,由于随着驻外分公司的成立,总部权利的下放,由于分公司自身的管理混乱导致市场资源严重透支,分公司财务严重亏损、分公司人才严重流失等等问题如同洪水猛兽般汹涌而至,所以,分公司建设与管理的重要性也日益重要,本文以分公司管理为基础就如何加强分公司的管理与建设谈一些心得体会,旨在抛砖引玉,共同探讨。

  管理中的一个核心

  任何一支优秀的团队都有一个优秀的团队核心人物,对于分公司而言,分公司总经理就是这个团队的核心。打造一支优秀的团队,首先必须有一位优秀的分部总经理,总经理的个人品质、职业素养、业务能力、自我修炼、自我约束都非常重要。首先得身体力行,从以上等各个方面都要给团队每位成员做个表率。所谓“己所不欲,勿施于人”,在对别人提要求的同时,首先自己要能按要求去做,若自己却离这个要求很远,岂不成了“只许州官放火,不许百姓点灯”,那样就无法得到员工的信任。

  作为分公司总经理要具备自我总结的职业素养,总结自己的成功与失败,在总结自己的同时,也要总结别人。如果每点进步都得靠自己或者团队的失败来换取,那样成功所需的时间太长,所付出的代价就太大了。

  作为总经理要具备自我修炼的能力和意识,“心态决定行为,行为决定习惯,习惯决定性格、性格决定命运”这句至理名言道出了习惯和人的命运的关系。如果个人有太多的陋习,就很难胜任分部总经理这一岗位。

  管理中的两项原则

  第一、有法可依,有法必依

  法制社会讲究有法可依、有法必依。分公司的管理也是一样,首先必须有法可依,要做到有法可依,首先必须建立健全分公司的管理制度,制度的建立和健全对任何一个企业都很容易,制度的建立只能说达到10%的管理水平,其余90%的管理因素得依靠“有法必依”,要让“法”在具体管理工作中得到真正落实,如果有了制度却不执行,那么情况可能会比没制度更糟糕,所以制度的制定务必考虑到执行的可行性,否则不如没有制度。

  第二、公平公正的原则

  优秀团队的建设首先必须在团队中提倡公平公正的“正气”,要让这个团队每个队员都感到公平,只有公平了,团队中的各员工就不会相互猜忌,分公司就会变成一个人,一个声音,影响到团队建设最大的因素是利益,所以从人员的录用、岗位的安排、工资考核、内部考勤等事项都必须本着公平公正的原则,一旦有不良作风影响到团队,尤其是部门管理人员将部门职能权力化和商业化,并屡教不改的,必须坚决将其除名。

  管理的四种意识

  第一、管理高度意识

  分公司的管理应是从最基层的管理做起,但分公司总经理的管理意识却必须有一定的高度,分公司总经理首要职责其实就是管人,要有这种高度的思想,人是一个企业、一支团队的灵魂,是生命,企业的管理首先得立足于人的管理,只有将人有效的管理起来,分公司的管理工作才能水道渠成,立足于人,由人管事,管理就会变得很轻松,若立足于事,因事而被动去管人,管理工作就处于被动状态,这就要求分公司总经理站在一定的高度对分部进行管理。如果分部总经理自己事无巨细,越俎代庖,高度不够不说,也根本无法将所有事物管理到位,这不是一个管理者的作为。

  第二、制度与沟通并行意识

  制定缜密的管理制度是分公司管理与建设的必然趋势,是分公司能良好运行的制度保障。制度不局限于业务方面,还包括例会制度、卫生制度、考勤制度、作息时间制度、公章使用制度、办公用品申报制度、分部人员晋升制度等等,从各个方面规范员工的行为。

  然而管理不能单靠制度,制度只能保证员工把事情做完,但无法保证员工把工作做好做对,有了制度保证的同时还得靠有效沟通去端正员工的态度,提高员工的工作激情,所以管理者与被管理者之间的有效沟通,对团队管理而言很重要。

  分公司总经理需要与分部员工进行贴心的有效沟通,任何员工都希望被领导者关注,一方面,沟通有利于对分部人员的了解,了解每个员工的优点和缺点,“人无完人,金无足赤”,每一个人有优点但同时又有缺点,优秀的领导者是将员工安排在合适的岗位,做合适的工作,让团队中的每一位成员能人尽其才,充分挖掘每位员工的优点、避开缺点,才能更好地发挥每一个人的长处,共同实现个人价值与企业价值。

  另一方面,沟通也是保证日常工作有效开展的手段之一,通过沟通了解员工的工作进展,工作心态,工作中困难,以有利于及时处理问题解决问题,沟通不仅包括业务员工作上的汇报,也包括分公司总经理主动与业务人员、管理人员进行沟通。除了平时私人之间的交流、聚会外,固定的沟通方式就是例会,对于一些无法直面指出改进的地方,就可以通过这种例会的方式来暴露问题、总结问题,同时制定相关的制度,用制度来解决问题。

  第三、目标导向与过程管理意识

  大部分企业对员工只考核结果,其实以目标导向型的考核体制本无可厚非,但目标导向存在的弊端是“盲羊补牢”,是根据结果推测过程,但试想,所有事物都必须等出了问题再去考核,这个成本是否太高?若加强过程管理既可避免问题的出现,又可以降低成本。

  所以分公司的管理应从过程开始,比如:要求营销人员做工作日志,总结当天工作完成情况,规划次日的工作,提出市场存在的问题,并且坚持核批制度,营销员工作日志原则上由分部总经理或总经理助理核批,就日志中提出的问题和建议进行书面回复或者电话沟通,同时每周一对上周日志的完成情况进行通报,进行奖惩。

  第四、赛马思想和人性化管理意识

  要使分部员工人人都保持工作的激情,按马斯洛的需求层次理论必须首先做好三项工作。

  首先是物资激励制度的建立,严格业绩考核制度,通过绩效考核鼓励员工出业绩,提高收入水平改善生活质量,以此来保证工作激情的持续性,高额的收入是确保员工珍惜工作岗位的首要因素,同时也只有有高额的收入才能保证公司制度有效执行,保证各项规章制度有效实施,保证负激励制度的有效性。

  其次通过岗位梯队的规划来规划员工的职业生涯,通过企业设立不同的岗位来促使员工保持高昂的工作激情,努力工作以获得更高的岗位,分公司可以将业务人员划分为四个等级,如见习业务员、业务经理、办事处副经理、办事处经理,任何岗位都是根据员工的业绩和综合考评来定岗,对连续3个月表现不错的员工,会有升职的机会,而对连续3个月任务完成率很差的员工则会被降职甚至被淘汰。

  分公司的人才建设要有上述赛马意识,比如30个业务编制,我们保证有34个业务人员,始终有人在盯着最差的人员的岗位,好比狼和羊的关系,跑得最慢的羊将会被狼吃掉,跑在前面的将被提拔被晋升.

  最后通过人性化管理来调动员工的工作积极性,分公司召开月例会时,分公司全体员工都会为在这个月里过生日的员工共同唱支生日快乐歌,由分公司管理人员送份生日礼物,让员工感到了团队的温暖,感受到同事的关心,此外,也可以经常组织员工开展一些户外团体活动,比如羽毛球比赛,篮球比赛等等,既丰富了大家的业余生活,也增强了凝聚力。

  管理其实也是一个系统工程,管理的触角涉及到每个岗位、每件事,每个动作,总之而言,将认为不重要的事管起来,将简单的制度长期执行下去并用心去做就是好的管理,企业的竞争是资本竞争、产品竞争、技术竞争、人才竞争、管理竞争,但无论是哪中竞争都里不开管理,可以说管理决定了成败!


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