人力资源管理的关键———人岗匹配
上传时间：
2008-06-17 10:06
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人力资源管理理论自20世纪60年代产生以来,一直有很强的生命力,并在企业管理实践中获得长足发展。随着知识经济、网络经济的到来,人力资源管理进入了崭新的阶段。与传统人力资源管理相比,人不再被视为一种成本、一种“工具”,仅仅注重投入、使用和控制,而是把人作为一种“资源”,更加注重产出和开发。为更好地实现组织的目标与远景,组织必须使人与岗获得最佳匹配。
1人岗匹配的含义
组织要获得长足的发展,就需要组织内的各个环节良好地组合。作为组织中最核心的资源———人力资源,尤其需要优质地使用,这就要求对人岗匹配实现最优化。人岗匹配有两层含义,一是岗位所要求的能力需要有人完全具备,即岗须其才;二是某人具备的能力完全能胜任此岗位的要求,即人需其岗。人岗匹配的核心是,使人岗的匹配达到最合理的状态,即人在此岗位上能发挥最有效的作用,同时,此岗位能给人以最大的满足,从而获得绩效最优。
人岗匹配是动态变化的,应聘者可以根据岗位的要求及报酬,结合自己的特长、技能、爱好等因素进行选择,在双方需求都获得满足时实现这一匹配。人岗匹配之初可能是一种低匹配,随着个人素质及技能的不断发展,变为一种高匹配。员工也会随能力的提高,进一步寻求更合适的岗位;又或是人员在本岗位上固步自封不求上进,不再适合岗位要求,岗位需要寻求更适合的人选,因而人岗匹配是人力资源管理中极富挑战性的工作。
2人岗匹配的原则
2.1互补增效原则性的工作。
工作往往需要组织中的团队协作完成。团队必须协调内部的每个成员,通过个体间取长补短,提升整体优势、实现组织目标,这就是互补原则。互补的内容有以下几方面:第一,知识互补,表现为知识在深度和广度上的互补。个体间不同专业方向、不同层次类型的知识互补,可以使整体形成应对各种实际问题的知识复合体,利于解决组织所面临的种种困惑。第二, 能力互补,即个体在能力类型、大小方面实现互补,使整个集体能力结构更加合理。第三,性别互补,男女性别上的差异,导致其行为及性格的不同,男性的阳刚、坚毅、果敢、豪
放、开朗等性格加以女性细腻、温柔、有人情味、忍耐、内敛等性格,将更有利于形成充满和气的团体,使每个成员都能有“男女搭配,干活不累”的体验。第四,年龄互补,员工的年龄不仅与其体力、智力有关,也与其经验和心理有关。每项任务都需要由年龄结构合适的团队来完成,一个年龄互补的团队既可以在体力、智力、经验、心理上进行互补,又可以实现人力资源的新陈代谢,焕发出持久的活力。
2.2能级排列原则
人力资源管理,要求将不同能力的人安排在不同的岗位上,给予不同的权力和责任,实现能力与职位匹配,即能级对应要作到:第一,能级管理必须有序排列,现代组织中的 “级”不是任意组合的,而是要形成“用精干的团队做到绩效最优”的局面。第二,不同的能级应该设置不同的权责、利,使其在岗位上充分使用权利的同时承担相应的责任,享受应有的利益与荣誉对失职者给予应有的惩罚。第三,各类能级的对应是一个发展的过程,领导者须审时度势,根据组织的发展、岗位的调整,以及组织成员的素质和能力的变化,经常不断地调整“能”与“级”的关系,真正做到“知人善任”。
2.3竞争公平原则
竞争公平是指竞争者各方以相同的起点和规则,公开和公正地进行考核、录用和奖惩。在人力资源工作中使用竞争机制,能较好地解决奖勤罚懒、用人所长、调动人员积极性等问题。运用竞争公平原则,就是要坚持公平、适度和良性的竞争。公平竞争就是领导者对所有人都采取公平态度严格按规定办事,一视同仁,不偏不倚。适度竞争、没有竞争或竞争不足,组织会一片寂静、毫无生气;但过度竞争又会使人际关系紧张,破坏团结,甚至产生内耗,损害组织的凝聚力。良性竞争,组织内部的竞争必须是在以不损害组织和其他成员利益的前提下,友好合作地开展。组织上下在友好合作的氛围下形成你争我赶的良好竞争风气有利于更好地实现组织目标。
３人岗匹配的对策与建议
为更好地实现组织的目标,组织必须通过有效的人力资源管理活动,充分发挥组织中的各类人才的作用,真正实现人岗匹配。
３.1人岗逐一匹配
根据组织的总体发展战略,人力资源部门需认真做好人力资源计划与工作分析,为岗位和个人匹配提供行动的依据,从而使每一个岗位都实现人岗匹配。任何组织均是先有工作需求,再因事设岗的,这需要人力资源管理者们充分了解员工,包括员工知识结构、技能、工作经验、职业兴趣行为风格、动机、态度和价值观等,从而考察并决定员工能否胜任某项特定的工作最终把不同的人与不同的岗位适当地结合起来,做到知人善任,并充分挖掘员工的潜力,增加员工的创造力,使组织的每一个员工尽职工作,促使组织不断发展壮大。
３.2合理用人,大胆用人
组织在给岗位选择合适人选时,不论采取对内选拔还是对外招聘的手段都须引入公平竞争机制,这样既可以调动广大员工的积极性,又可以广纳有识之士,排除论资排辈的选才方法,让真正有学识、有能力、有思想的员工或外来之合适人选到岗位上,从而避免高能低用或低能高用的情况发生,能够合理使用人才。要善于用自己不“知”之人,一个组织的人力资源主管工作和生活的范围总是有一定限度的,因而知人的程度也是有限的,若仅是使用自己所了解熟悉的人员,势必造成选择的范围狭窄,这时需要依靠群众的集体智慧来把关,由群众推选的人才往往是很好的。大胆任用有才能也有短处的人,要使用人才的优势与长处,避免其劣势和短处,如陈云所说:“一个人的短处里同时也包含着某些优点。用人就是用他的长处,使他的长处得到发挥、发展,短处得到克服。”人力资源主管要有容人过去之错的气度,只有敢于任用不畏出错、勇于向前的人员的组织,才能不断创新,逐渐迈向实现组织战略目标之路。
３.3建立合理薪酬奖励机制
薪酬一直是与个人的实际工作量相联系的,通常为计时或计件的方式,效益好的组织还会有年终奖励。创造性劳动者的工作是探索性的,具有很强的偶然性和不确定性,且这种智力活动很难直接量化,要是严格按量化指标作为薪酬奖励的依据,就会影响他们的积极性和创新性,不利于其能力的有效发挥。奖励时效置后,也会严重挫伤他们的情感。因此组织不可能靠单一的薪酬方案来解决所有的问题,组织应有灵活多变、富有弹性和针对性的薪酬体系,除了把报酬与个人绩效相挂钩外,还需要与团队及组织的整体业绩相联系。当组织的成员紧密协作时, 基于团体或组织的激励往往会比按个人业绩给予个人的激励更具效果。由于物质是一种外在奖励,它对人们的激励作用是有限的,人们对工作本身的兴趣以及从中得到的快乐,才对人有根本性的激励作用。管理者除了及时有效的财物奖励外,还可以加强精神上的嘉奖,如情感激励、荣誉激励、工作激励、目标激励、榜样激励, 从而增强员工对工作的热情和投入。但是千万不要出现干得好的报酬就是———“更多的工作”而导致“消极激励”的情形发生。由于合理的薪酬机制的建立,使岗位更具魅力,不断吸引更符合条件的人才流动到本岗位,更好地实现人岗匹配。
总之,人力资源的合理使用,体现在人岗匹配的优化,而人员与岗位的匹配是一项复杂而系统的工作,这需要人力资源主管最大限度地发掘本组织的人才潜能,把最合适的人与岗进行合理匹配,维持企业的创新能力,真正实现将人力资源管理的重点放在“为组织创造价值”的战略层面上。
作者：单联宏
文章来源：
科级创业月刊
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