课程收益
如果把一家技术公司的人才做分类, 一个健康的企业人才结构应该包括专业技术业务人员、技术管理人员和管理人员。在一份针对技术公司人才培养的问卷中，最被管理层提及且急于改善的方面是如何帮助一个技术人才转变成一个管理能手。多数技术骨干都是从员工中成长起来的，而且往往是在基层工作很出色的，绝大部分是因为业务能力出色，而对于管理，他们有的仅是零散的经验和感觉，并没有真正形成管理技能，因而他们最缺的就是管理的实操能力。如何帮助他们尽快成长起来，是关系到企业持续增长、目标执行的头等大事。
本课程针对业务骨干的工作特点，详细介绍了一线管理人员应具备的综合素质，解答了一线管理人员工作中的种种困惑，提供了具有很强操作性和指导性的工作方法。通过案例、实战模拟等生动活泼的培训形式，系统讲授从技术业务骨干成长为管理人员需要具备的各项基本管理技能。从理论、技能与经验三个维度全方位提升他们的管理素质。目的是在最短的时间迅速理解、掌握实用的管理技能、提升管理绩效、促使其转变观念达到改变行为的目标，从而达成提升公司整体运营能力、增强市场竞争力的目的。
课程内容
第一单元： 技术人才==管理人才？
q 好的技术人才会自然变成好的管理人才？
q 技术人员与管理者的特质区别
q 管理者的角色要求
q 优秀的技术型管理者应具备什么能力
q 技术型管理人员的习惯和做事风格
q 技术人员向管理人员转型的障碍
第二单元：人际及沟通：技术型管理者的关键能力I
q 人际及沟通能力对于技术型管理者的重要性
q 如何建立信任、安全、和谐的工作与合作关系
q 技术型管理者的沟通基础
q 如何在团队中确立沟通规则
q 面对下属的沟通
§ 如何让下属了解自己的真正意图？
§ 冲突处理的模型
§ 职业道德如何影响管理者与员工之间的关系？
q 面对上司的沟通
§ 让上司做问答题还是选择题？
§ 调整自己的思维模式，与上司进行同层次的交流
§ 如何面对所谓的“不公平”？
§ 如何让上司接受自己的想法与建议？
q 面对同级别部门管理者的沟通
§ 与同级别管理者进行有效沟通的基础
§ 同级别的技术型管理者之间，是信任多，还是矛盾多？
§ 什么是人际关系中的情感账户？
§ 如何增加情感账户中的存款？
§ 如何获得同级别管理者的有效支持与帮助？
q 面对客户的沟通
q PAC交流风格测评和分析
§ 我的交流风格是什么？
§ 不同的PAC交流风格有什么特点、优势
§ 不同PAC交流风格的人沟通时，会出现什么样的情况？
§ 如何调整自己的PAC交流风格，更好地与他人沟通？
§ 技术型管理者如何运用PAC交流风格，有效地处理管理问题？
第三单元：团队管理：技术型管理者的关键能力II
q 技术型管理者的新课题——自己干？还是带领大家一起干？
q 什么是团队？团队与群体的区别是什么？
q 高效团队的特征是什么？如何才能做到呢？
q 自主性团队的含义是什么？
q 什么才是真正的思考性团队？
q 我们目前的团队是什么样的团队？
q 高效的团队需要有哪些角色成员？各种团队角色的优势是什么？
第四单元：计划分析：技术型管理者的关键能力III
q 基础性计划分析与结构性计划分析的关系与区别是什么？
q 我们的目标明确了吗？我们的现状清楚了吗？有效的计划应该是由谁来制定？
q 要实现目标的行动步骤是什么？这是最有效的吗？其中的关键步骤是什么？分别是谁来负责？
q 在每个关键步骤中的潜在问题或机会是什么？产生的可能原因是什么？
q 我的预防性措施是什么？应急性措施是什么？利用性措施是什么？促进性措施是什么？
q 我的预警系统是什么？如何调整我的计划？
q 案例分析：洛得酒厂
q 计划制定实战演练：布莱恩的考验
第五单元：领导力提升：技术型管理者的关键能力IV
q 管理与领导、管理能力与领导力的区别和联系
q 技术型管理者领导力提升的必要性和必然性
q 领导力自测
q 何为跟随者的准备度？如何确定准备度水平？
q 什么是领导风格？
q 个性化的领导艺术
§ 如何根据对象与工作的不同来调整自我的领导风格？
§ 什么是技术型管理者的权力基础？
§ 什么是技术型管理者的人格权力？
§ 什么是技术型管理者的职位权力？
§ 错误地运用领导风格会带来什么样的严重后果？
§ 如何动态地改变领导风格来提升跟随者的准备度？
第六单元： 总结和回顾
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