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工业企业成本控制利剑

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培训受众:

工业企业成本控制利剑
时间:
中华龙氏培训网首席培训师龙云安博士
培训目标:
全面认识制造企业成本构成要素熟悉工业企业重要的成本控制法TearDown,为相关管理人员建立全面的“技术降成本”的思路方法;
培训对象:
产品工程师或产品技术研发人员、采购人员、制造工艺工程师、工厂各级财务核算人员、销售人员
课程大纲:
第一章  工业企业成本构成
第二章  全新产品成本控制法
   ――竞争产品分解法(Tear Down)
第三章  拆卸分解法实施流程
第四 章 拆卸分解技法
第五章  评价分解效果方法

课程收益:

工业企业成本控制利剑
时间:
中华龙氏培训网首席培训师龙云安博士
培训目标:
全面认识制造企业成本构成要素熟悉工业企业重要的成本控制法TearDown,为相关管理人员建立全面的“技术降成本”的思路方法;
培训对象:
产品工程师或产品技术研发人员、采购人员、制造工艺工程师、工厂各级财务核算人员、销售人员
课程大纲:
第一章  工业企业成本构成
第二章  全新产品成本控制法
   ――竞争产品分解法(Tear Down)
第三章  拆卸分解法实施流程
第四 章 拆卸分解技法
第五章  评价分解效果方法
 

课程大纲:

工业企业成本控制利剑
时间:
中华龙氏培训网首席培训师龙云安博士
培训目标:
全面认识制造企业成本构成要素熟悉工业企业重要的成本控制法TearDown,为相关管理人员建立全面的“技术降成本”的思路方法;
培训对象:
产品工程师或产品技术研发人员、采购人员、制造工艺工程师、工厂各级财务核算人员、销售人员
课程大纲:
第一章  工业企业成本构成
第二章  全新产品成本控制法
   ――竞争产品分解法(Tear Down)
第三章  拆卸分解法实施流程
第四 章 拆卸分解技法
第五章  评价分解效果方法
 
第一章  
工业企业成本构成
一.全员成本意识
  1.每个员工的工作都涉及到产品成本
  2.分清直接成本责任、间接成本责任
     直接成本责任――原材料采供、设备(采购、运行、维护)、产品和工艺工程师、营销等
     间接成本责任――产品生产过程的支持部门
二。产品成本分解
1.研发人员产生的产品成本――研发费
2.采购人员产生的产品成本
3.产品工程师所产生的产品成本
4.工艺工程师所产生的产品成本
5.营销人员所产生的产品成本
三.成本控制的传统模式――自身出发
  1.控制直接费
  2.控制研发费
  3.减少销售费
第二章 
全新产品成本控制法
――竞争产品分解法
(Tear Down)
一.拆卸竞争对手产品成本构成
――拆卸分解法
(Tear-down )
1.拆卸分解法实质
(Tear-down )
      拆卸分解又称反向设计
拆卸分解方法要点:(reverseengineering)
1。目的:是通过评价竞争对手产品以明确自身产品改进可能性的方法,
2。操作:拆卸过程由相关技术专家参与,将竞争对手的产品分解为零部件,以明确产品的功能、设计,
3。注意:拆卸同时推断产品的生产过程。
4。重点:是进行基准测试,即将自身的试验性产品设计方案与竞争对手产品设计方案进行比较分析。
总结:拆卸分解实质是分解与整合的有机结合,通过逆向拆分了解产品的性能、成本及生产工序,在此基础上顺向整合出整体方案,并运用比较法,使企业明确自身产品的不足和优势,在产品设计中扬长避短,以求降低制造成本,在竞争中取得相对成本优势。
案例分析:
上海轮胎橡胶集团 轮胎成本撤卸 
 二 。拆卸分解产生创意
  (一)  人类的思考原理
 “Tear  Down”,能引出新创意――
脑动作与分解的关连性。
   思考是人类的本性,学习的原动力。大脑的三项思考特质功能。
  人类的构想――模仿性与探索性,原因是人拥有知识宝库。人类的大脑由枕叶、顶叶、额叶、脑干及颞叶所构成。其中,知识收存于两个颞叶。一般而言,大脑有1.2Kg-1.4 Kg的重量,约有140亿的细胞覆盖在约2200cm 的表皮上。
三。 Tear Down的体系  
四。 拆卸分解目标确定和效果
目标确定
效果要求
案例分析:
“全国十大轮胎民族品牌”的风神轮胎公司的部分产品是如何“模仿了其知名轮胎的花纹” 
第三章 
拆卸分解法实施流   程  
一。设置拆卸分解小组
1.人员组成――产品工程师或产品技术研发人员、采购人员、制造工艺工程师、财务核算人员、销售人员
Tear Down须灵活运作,如果光有宣示是不会成功的,分解时须配备相与的资源(人才、时间、
设备、费用)获得有力的支持,是成功的关键。
 2.机构性质与作用
A.质量圈模式
B.常设模式
二。选择竞争产品
原则
――标杆性、先进性、领先性、竞争性 
 2.方法――筛选、比较各项指标(经济指标、技术指标、管理指标)
案例分析:
轮胎生产企业竞争对手产品选择
三.分解室的环境与设备
 (一)  设置场所
  分解室必须汇集分解所需要的一切,此为战略的据点,也是构筑全企业共识的中心场所。 设置时考虑让许多相关者容易前往的距离,不至于因气候
或距离的障碍而不想移步前往。
  靠近设计单位,让该部门的人方面前往的场所是最理想的。
(二)环境
整理必备环境的条件如下:
1)房间的气氛要明朗,需考量地面、墙壁、天花板、照明
2)隔音效果好。
3)分解―分析―展示的设备齐全并能自由地使用
 4)讨论区的记录设备及资讯检索的机能要完备。
 5)能进行资讯的收集、交换。
 6)在作业的段落或展示阅览的途中,能有适度的休息。
 7)亦能活用于VE或DFA(后述)等相关活动。
    (三)  宽敞度与保有设备
  拥有某种程度的宽裕空间,以进行分解是必要的,如果有宽裕的空间,往往能扩大创意的效果,也易于营造良好的氛围解决问题。
(四)小工具、备品类
1)分解工具:
  用于分解所装配产品所使用的工具,依业种的产品不同而不一样。
2)标签:
 类似的产品一旦分解完了,容易搞不清楚究竟是本公司产
品的部件还是别家产品的部件,可活用色标来标示,标签
上要注明简单资讯。
3)计测工具
 测定对象主要有物品的大小、重量、喷漆厚度、表面粗糙等。依对象产品,从简单的秤到砝码的秤,从量规、游标卡尺至分离卡,推挽量规等样样都应有。
4) 展示板
 为了展示所分解物件的工具,在板子上吊挂配件或公布数据。
5)桌子
  为了展示配件。在桌面上贴上模造纸,一透明的塑胶片盖在上面,用各种颜色的模造纸可以区别展示区或不同的物品,也有调和会场气氛的效果。
6)公告具
  吊在挂钩或缆索、铁丝、板子上的小架子等,是方便的小工具。
7)带子、毛线
  可分割区域,或表示对公告物与展示物的相关性。有种种用途。
8)笔记具
  从很大的指引看板、区域名称到标签记事等,有各式各样的用途。
9)提案书
  可从光临会场的参加者身上获取他们所想到的提案。
10)记录用具
  在动态分解时,一面利用马表计测时间,一面同时进行记录,为了便利此后的分析或确认,可采用摄录象机。
拆卸分解注意事项:
(一)利用分解收集创意特征
  分解是以现物为对象而产生构想、创意的。
  1) 范例使用易于理解或审查
2)实例必须是已完成品质保证,或者是可以做到的内容。
3)这些事例并非只是现买现卖,虽然发展成为创意,但是因有存在的事实,因此,与空想的创意相比,具有现实性。
(二)过程中创意收集方法
  1、在选择竞争品时
  a、价格上的优越:何部分有何优越性,成为该部分创意的原点。
  b、在机能上的优越:究竟是何处的机能呢?如何加以具
    体化呢?(方法与机能的程序是创意的原点)
  c、是新产品:事前在某程度知道何处为“新”的东西?具
    具体是不知如何构成的?此处是创意的原点。
  2、在分解时
  a、与本公司产品不同的地方全是创意,与好坏无关,都
   要着眼。好的部分成为改善创意,坏的部分成为本公司产品的优势,同样也成为竞争力评价的材料。
b、只要是本公司未做到的部分,就是创意(如装配要领、安装方法、配件的整合方法、品质保证的方法、固定具的使用方法等)。
C、配件的比较必须同时注意着眼于固定具的使用。
D、“如果有这个该多好!”能激发灵感,能追求理想,也可视为创意,在分解阶段也应一起纳入思考。
E、新产品调查,除了在事前所获得的资讯外,在 分解又会发现“崭新”的讯息。
  在分解时,有关创意的收集还要注意如下:
a、在装配时,以半分解的状态,留下照片或草图,并在该
  处加上注解。
b、具体提案,填写提案书,要记录清楚可作为该提案参考的竞争品状况。
C、一旦分解完了,可能什么都没得到,所以就要预先保存
  装配的状态。
3、在分析时
a、与本公司产品不同的地方全是创意,与分解时一样,对
  比本公司产品好的或坏的要个别分析评价。
b、来自差异点的创意,可以在此阶段结束收集。
C、诸如“如果能像这样该多好!”之类的理想追求也在此
   阶段。
分析阶段应注意:虽然与分解时的记录要领一样,但所分析
   的结果应尽可能地转换为“数据”,并加以评价。
4、在展示时
a、直接的负责人:虽然专家具备专业的素养,但一般人会
  有不同领域的思考。以他们的观点来构想创意,多在此阶
  段进行。
b、对于过去的经验者来说,其他公司目前正在实施的方法,可从自己过去的经验,提出他们独到的看法。
此阶段应注意如下:
a、准备提案书包括正式的文件或创意备忘录(Idea Memo)。
b、提案书内务必填写提案者及创意的依据。
C、由于容易出现临时的创意或重复的创意,不管在展示物
前提出的创意,还是在展示会场所提的提案,都应妥善收集。
5、在审查时
a、毕竟提案者会认为他的提案应比以前的方法更为卓越,
   其背景应有提案的依据才对,所以应做深入了解。
b、不适当的部分为何不适当?真的不适当吗?一旦采用,
   会发生怎样的问题?怎么做才能适合呢?有无替代案,
   在过去未能通过(NG)的提案,是否会因同样的理由遭
   淘汰?必须确认其NG的理由。
C、检讨的时候必须考虑时代的变化(法规、规定、环境、
  材料、顾客意向、将来的动向等),这些是改变评价基
  准的重要因素。
此阶段应注意如下:
a、利用原有的提案书加以联想或延伸新的创意。
b、有关未能即时实施的创意,一旦采用的话,需要怎样处
  置应形成管理制度。
(三) 分解管理
  惟有确实地活用创意,实施创意才会产生效果。
1、创意提出阶段的管理
  在提案阶段的创意应做如下处理:
a、将各部分的提案予以整理分类,并淘汰重复的部分。
b、判断提案能否达到目标 
整理后的提案书制成一览表,一览表应做到:
a、主题清楚,并有具体内容。
b、能填写审查结果。
C、反映实行的时间。
d、预期效果(成本变动、投资)
2、审查后的管理
依据审查而决定具体反映阶段别的改善案。
在配件方面:
a、采用的创意
b、反映日程(如至何时为止要结束测试,至何时为止要正式发行图纸)。
C、推行的责任者。
d、投资的效果(如变动费、回收)。
  这些管理项目要纳入日常的进度管理,并将进度状况加以掌控
第四章 
拆卸分解技法  
一。 动态分解  
动态分解的目的
1、改善的实施:缩短装配时间
   如果与其他公司比较分析产品的装配性,自然就能清楚
本公司的优点、缺点。从其中将好的地方反映与自有产品,
以谋求装配工时的降低,反映的方法分成既有产品的改善,
以及下期型式或将来型式的反映等两种方式。
2、把握竞争力
  有关装配性,由于借助时间计测而进行比较分析,因此,
能定量地把握自有产品与竞争品在装配工时方面的竞争力。
3、提高综合品质
  了解竞争品与自有产品装配性的结构,在进行比较分析
之中,能把握品质的优缺点。
动态分解
 (一)动态(Dynamic)分解的概要动态分解系适用于“装配作业”所实施的比较与分析。在装配场所比较产品的相同机能的部位,并依照顺序,实际进行装配作业,并从作业进行中,把握每个作业时间及作业内容、配件的特征进行比较。         
( 二) 适用范围
 适用于具有装配特性的一切产品。
     (四)动态分解的重点
竞争品的装配方法由于不清楚其设备或人员配置,可以假设“如果在本公司装配竞争品,我们会怎么做”的观点来
进行设定。 分解本公司产品与竞争品的类似部分,并进行多次装配训练,在提高熟练度之后,再计测装配时间。
(五)基本步骤
动态分解的基本步骤如下:
(六)具体的进行方法
 Ⅰ、准备阶段
  1、计划立案
     计划首先整理成5W1H。
 WHY:
    为何必须采取哪个行动呢?怎样的机种?从其分解能获得什么?首先要明确目的,如果目的与目标无法共识的话,就无法有组织地展开。
WHAT:
 决定成为比较对象的机种后,对其要做什么就成为思考的重点。
WHEN:
日程制定,即什么时候该做什么事情,将成为最有效的活动,这里包含前置时间及制定能否确定各项专案的时间。
 WHO:
  谁是主要推行者,在此计划阶段成为该专案的中心,同时决定推进的成员?是否由直接的负责人进行?或由哪些专家参加?
  WHERE:
  在何处实行呢?在公司内或供应商的所在地,或以参与者的所在地而变换场所。
  HOW:
  如何实行呢?其一是以怎样的方法去实行,
二、设定怎样的目标,要达到何种程度的改善。
2、选出成员
   成员是指执行阶段的实务负责人。一般成员的条件:
1)装配实务者:在生产线能重现装配的技术者。
2)时间计测者:对于作业的动作,能够计测个别的所需时  间,IE专家是必要的。
3)记录者:未来的会议中需要重现分解作业,此际,照片  或录象等记录会有很大帮助。
3、取得对象机种:
  分解的产品,依照时程计划的准备时间,预先作好准备。
4、准备分解指南:
  简单的产品,说明书可以没有必要准备,但分解汽车
或重装备产品之类的物品,有关产品内结构或构造的资讯是绝对有必要的。
5、确保分解场所:
1)作业(不只是分解装配且同时得进行记录与调查)的可  用空间。
2)各作业用的适度照明。
3)空压工具、电动工具可能会用到。
4)当有重物时,吊车或堆高机可能会用到。
5)能确保有关使用工具与分解配件安全的临时保管场所。
6)在现有场所,幕僚的分析作业也能进行。
6、调度工具备品类
    作为必须调度的主要备品类如下:
 1)分解、装配必备工具类:如:作业台、工具等。
 2)记录必备道具:如:马表、工时分析对照表等。
 3)保管所必要的道具:如:标签、配件架等。
 4)会议所必要的道具:如:桌子、椅子、白板等。
 5)其他:当场输入数据或同时进行DFA分析。
Ⅱ、实行阶段
 7、调查分解前状态
  首先:收集这些产品、竞争品有关的资讯,并决定成员,以便开始进行分解。在此处的事前调查是指预先调查如何具体进行摆在眼前的对象品,以及对于分解后所希望的目的
目标做好设定。
   其次,收集对象品与性能有关连的数据,预先测
定其实测值。
 8、提高熟练度
  分解的人员必须先熟悉分析机种的装配:
1)预先练习多次的反复分解―装配―分解―装配。
2)决定装配顺序,在装配顺序方面有装上式与剥除式两种方式。
3)选择必要而最适当的工具。
4)完备环境。
5)预先编制好各机种的装配顺序一览表。
6)分解的单元要符合本公司该配件的装配单元。
7)不可出现因熟练度的差异而造成的时间不标准,要多
 次地进行分解、装配等训练。
  8)在未取得竞争对象品装配顺序的资讯时,原则上依本
 公司的顺序加以判断。
 9、时间计测:
 1)熟练度达到较的状态之后,再进行时间的计测。
 2)作业范围从配件的指定场所取拿、移动配件、并进行作
业,至放回原来的场所为止。
 3)记录也同时进行,不管是时间计测还是动作的记录,勿
 忘记录在其步骤中所运用的 配件名、工具、重量测定、固
定具的种类与数目、作业的难易度等。
4)在作业困难的部位或较为特殊的部位等,利用照相、录影草图等加以记录。
5)采取照相或录影的场合,要制作有关厂家名或商品名的看板,并一起与产品摄影。
6)同时也进行本公司产品的工时测定,作为以后的评价基 础。
7)此方法为比较分析法,在相公的作业条件下就能判断的场合。
8)计测的整理要在当日内完成。
9)一日的作业结束之后,要召开相关作业者会议,并记录 现场的会议内容。
10、比较分析
  对优点、缺点的比较分析,针对品质挑战方法的查核,怎样的配件组合法,对于品质较为有利。
工时分析对照表的编制:
  以计测器所取得之工时数据,产生工时差的原因,要比较对各配件之差异,固定具的种类与数据、工法上的差异、作业的难易度等。最好利用照片、草图、配件清单等辅助工具。
综合报告的编写:
 1)避免使用文字说明,要使用具有目视效果的图表、照片。
 2)有关综合报告,最低限度所必要的内容为工时比较与要因分析、配件件数比较、固定具类别或件数别比较、问题的关键点比较、整体评价等。
3)装置的单位或产品整体的装配性,其竞争力的实态要利用数值加以汇总。
留意点:
1)数据的转记遗漏
2)对照表的漫画绘制法
11、改善案立案
  比较后有差异的部分,要全部整理作为改善案。从工时分析对照表的工时差异要因分析、综合报告的内容之中,整理出改善的启示、着眼点。
12、今后的课题
  技术动向或固定具的使用方法等。从装配时间是否不如人家或不需维护的优点或有没有技术上的落后等。分别汇集成现在可以实行的改善课题与留待将来再进行的改善课题。
Ⅲ、追踪阶段:
 14、追踪
   经采用决定的事项要依照日程加以反映,同时对其
作定期的查核。
             (八)留意点
1)把握配件件数或固定类配件数,数量的多寡几乎与
装置时间成比例。
2)把握装配性良好的构造,务必与品质的稳定相结合。
3)利用录象等作记录,以便容易进行日后的检讨。
(九)  用于动态分解的道具
1)收集资讯的道具:目录、配件清单等。
2)有关装配的道具:工具、备品类等。
3)记录所需的道具:马表、照相机等。
4)保管所需的道具:标签、配件架等。
5)会议所需的道具:桌子、椅子等。
6)工具表单:工时分析对照表。
成本分解
           (一)成本分解的概要
定义:成本分解系将所比较的对象置于成本部分,在成本面将类似的竞争品与本公司产品进行比较的一种技法。分析、统计并非目的的原因是:一面评价竞争力,一面收集成本降低要素,并收集作为提高本公司产品的机能或商品力反映较高成本的情况,但往往在品质或机能方面,可以显得更优越。
                 (二)适用范围
  适用于成本所发生的一切范围,工装夹具、模具、包装、
成本分解
           (一)成本分解的概要
定义:成本分解系将所比较的对象置于成本部分,在成本面将类似的竞争品与本公司产品进行比较的一种技法。分析、统计并非目的,因为:一面评价竞争力,一面收集成本降低要素,并收集作为提高本公司产品的机能或商品力反映较高成本的情况,但往往在品质或机能方面,可以显得更优越。
                 (二)适用范围
  适用于成本所发生的一切范围,工装夹具、模具、包装、关连用品、目录等产品以外的部分。亦适用于流通或一般业务的流程等。
        (三)成本分解的效果
  成本分解是借成本的分析比较,来取得成本的改善创意。
整理如下:
1)把握本公司成品、装置、配件上的成本、规格、竞争力。
2)发掘成本降低的要素、机能提高的要素。
3)调查其他公司的动向。
4)收集作为产品构想的资讯。
(四)成本分解的重点
  本公司产品的成本,如果是在公司内所制造的产品,则与成本相关连的各种数据存在与制造部门,如果是来自外部的调度品,则有估价单,可清楚成本明细及成本的详情。还有每家企业总会存在着以下成本表清单,分析时,以本公司的成本数据作为基础,就可以算出并统计竞争品与本公司产品的成本差异。
  在统计时,由于竞争品的制造法、生产数量等并不清楚,因此一旦由本公司制造的话,本公司的数量、做法如何?为有一个基准,可以依本公司的条件加以设定,而评价竞争品的成本。
(四)成本分解的重点
  竞争品成本较低的部分大多成为成本降低的创意,高的
部分则成为机能提高的检讨对象。
(五)基本步骤
成本分解的基本步骤如下:
(六)具体的进行方法
1、推进计划立案
  要整理5W1H,要和动态分解一样。
2、资讯收集
  资讯分为来自市场的资讯及产品固有的资讯。
   来自市场的资讯以该产品的市场规模与市场占有率、新产品动向、价格动态等为收集对象。
   产品固有的资讯,有调查使用者的满意度与喜好的变化以及技术的变化、材料的变化。
3、推进成员的决定
进行分解的成员,至少不能欠缺设计负责人与成本分析技术员。
4、对象产品收集
  有关竞争品的选择、收集,与动态分解基本是共通的。同时也要依照分解的目的来设定选择的目标。
5、事前调查
  基本上与动态分解的情况一样,当对象品摆在眼前时,要进行道具与设备的确认、准备、日程等工作。
6、装配时间调查
  虽在成本分解时,将所分解的个别单品配件,逐项地进行成本比较分析,但在装配时间转换为成本方面,必须实施动态分解或DFA。
7、配件别成本比较
  比较的前提如下:
 1)数量与本公司相同。
 2)工法除了带常识的项目之外,都是本公司所思考的方法。
 3)素材、工法的成本水准与本公司相同。
 4)折旧费与开发费不个别评价。
此阶段的比较对象仅限于变动费的比较。所比较的“差异”,却不直接评定绝对值。
8、整体汇总、分析提案
  所抽出、分析的项目需决定是否要在此一阶段采用,决定后的项目要变成正式提案。
9、追踪
  经决定后的改良项目要提出具体的实施计划,必须有计划地进行。
              (八)留意点
  成本分解的留意点如下:
 1)并非审定成本的绝对值,而是要彻底评价相异点的成本,“成本接近”的部分可排除在评价的对象之外。
 2)在分析过程,模具与自动化程度能加以推定的地方,在统计上也要预先加以考虑,并写出特征。
3)生产数量、制造成本水准要与本公司同等设定
        (九)使用于成本的道具
  作为成本评价的“成本表”及“价格表”是务必需要的。  计测工具。  成本分解分析统计表。
            
         (十)简易成本分解
1、分析要领
  利用成本分析统计表进行分析,首先在装置栏填写构成配件的名称,并在构成配件栏填写该配件所比较分析的部位。
2、优劣的判定
有关差异点各部位,应单纯地比较哪一个在成本上有利,优越的地方打“○”的记号。
3、是否采用的判断
至于是否采用也要加以区别,可以分成目前立刻能采用者
(A)、将来才能采用者(B)、遗憾地无法采用者(C),将这些采用的结果填写在“○”记号之中。
4、效果评价
 前述A项被采用的项目,应加以做预期效果评价,并与实施后的实际效果,再加以比较。
5、汇总
 利用成本分解报告加以汇正。整理的方法与原来的成本分解相同,但成本差的原因栏写出主要的成本差项目。
材料分解
              (一)材料分解的概要
定义:只要四与材料有关的所有范围,所进行的比较分析
即为材料分解。
               (二)适用范围
1)虽是类似机能的产品,但所使用的材质、表面处理、热
处理可能是不一样的。
2)产品的价格及机能依材料的性能、品质、表面处理而产
生变化。
3)材料占成本比率高之产品。
(二)适用范围
1)虽是类似机能的产品,但所使用的材质、表面处理、热处理可能是不一样的。
2)产品的价格及机能依材料的性能、品质、表面处理而产生变化。
3)材料占成本比率高之产品。
4)由于材质、表面处理的不同,形成品种多但有属同一标准型的产品。
5)在素材―粗材―产品的过程中良率差的产品。废弃成本高的产品。
6)使用有害或枯竭资源、材料的产品。
7)他公司产品有高明的材料使用例,想适用在本公司的产品。
          (三)材料分解的目的
1)经由于材质、表面处理、热处理等变更,而降低材料费、加工费。
2)由于良率提高,而降低材料费。
3)由于使用材料、表面处理的共通化,而提高效率降低成本。
          (四)材料分解的重点
分两项:包括材质、表面处理的比较,以及材料的良率分析。
          (五)基本步骤
材料分解的基本步骤如下:
(六)具体的推行方法
1、对象主题选定
选定基准如下:
材质、表面处理分析的场合:
1)竞争对手公司机能类似的产品。
2)本公司、别家公司形状、工法类似的产品。
良率分析的场合:
1)对象产品的投入材料、产品、下脚料
2)如果同时分析本公司类似产品的话,则更能比较出优劣。
2、推进立案
在材质、表面处理分析有良率分析方面,5W1H的运用方法稍有不同,前者随设计变更而变更,相对地,后者主要是在生产上的改善。
 在成员方面要加入以下人员:
1)对象主题的设计负责人。
2)熟悉生产、物流工程的人。
3)了解成本的人。
4)材料专家。
3、资讯收集
  此分解的关键点在于未被显在化的成本。
  在资讯收集方面,不仅是列为竞争的对象产品,自有产品的类似产品群,其过去客诉资讯或变更经历都应加以收集。在良率分析方面,必须把握加工时间、下脚料的处理等状况,如此能够更清楚掌握问题之所在。
 4、对象物收集
  在材质、表面处理的分析方面,虽然以竞争的别家产品作为主体,但良率的多少与公司内的成本息息相关,可将产品与下脚料、切屑等的情况作为分析对象。
5、比较分析
材质、表面处理分析
与竞争品比较分析,如果是类似的材料或处理方式,则以处理类别或处理深度的比较作为比较项目,这种方法,可以利用显微镜照相或膜厚计、硬度计等机器加以测定。
分解是依比较对照后的优劣分析,虽然是把握竞争对手对于公司的实态,用以提高自有产品竞争力的方法,但在表面处理或热处理方面,必须能因应产品机能的需求,再考虑应保有哪些必要的设备。
良率分析:
材料费=(材料单价*投入重量)+废料处理费。
6、改善案的立案与整体汇总
1)达成机能所花费总成本的比较。
2)从分析结果,可以得到各比较项目的差异,为证实这些差异,,进行试装就可得到印证。
3)进而,以下列的着眼点做进一步思考:
A、改变周围的条件,可解决问题点吗?
B、评价基准太严吗?
C、差异要因不清楚的产品,试着从成本低的方面,加以评价。
D、利用形状无法弥补材质的差异吗?
E、重估与对手配件的相互关系,在整体无法降低成本吗?如此整理出所出现的创意,分类成目前可实施的改善案与保留将来实施的改善案,并整理成能追踪的做法。再者还要考虑材料动向的把握。
7、对象品展示
  进行展示之际,在断或零头料方面,由于不清楚与产品有关的地方,因此必须附上最终产品,在最终产品前的每个制程,如果附上各个制程的样品,则更能依制程顺序去理解内容。
8、追踪
   要领是成本分解的项目及接触原则。如何使用分析数据,在过程中由谁负责追踪,进度情况的掌握应加以控制。                 
 (八)留意点
1)竞争品使用怎样的材料呢?其材料的将来性如何?
2)未采用特殊的表面处理吗?其在市场未来的需求性如何?
3)靠量性能如何提高吗?
4)本公司产品的材料费是否异常高?
(九)材料分解所用的道具
1、计测器:膜厚计、硬度计、厚薄规、分厘卡、显微镜、
  重量计、长度测定器。
2、作业表单:
    1=本公司比较、材质检讨用。
    2=本公司比较、良率检讨用。
    3=别公司比较用
矩阵分解
(一)矩阵分解的概要
   主要是与本公司产品作比较。比如在本公司制造类似的产品,可以分析使用的配件在本公司的产品里共用化的程
度如何。         (二)适用范围
类似规格的产品群、配件群。
(三)矩阵分解目的
发现差异点,进行产品或配件的共通化、整合化,而提高生产力。
2)经由共通化,提高开发率。
3)降低成本。            
 (四)矩阵分解的重点
  该产品之中究竟何处是优点?区分哪一部分为基本的部分,基本部分的对象配件要比较所有的本公司产品。
  配件有何差异点或共通点呢?利用矩阵表容易清楚地进行分析,如果共通的话,会有何问题呢?              
 (五)基本步骤
矩阵分解的基本步骤如图:
(六)具体的进行方法
  主题选定:
 1)对象产品群的取法:一般而言,为同一名称的配件。
 2)对象产品的选定基准:
 a、同类型的种类很多者。
 b、成本变动较大者。
 c、量的增加能预估者。
 d、多种少量之产品。
成员选任:
1)对象产品的设计负责人。
2)对生产制程熟悉的人。
3)清楚成本的人。
4)其他。
日程计划、职责分担
 1)不管任何事,工作的进行,能有明确的实施日程,在实施就能易于控制。
 2)没有机会损失之事。
 3)由参与成员协议,并分配职责。
 4)不要将作业集中或偏向于特定的人,借此决定成员全 体要分担怎样的职责。
 5)职责的主要部分:
  小组长(整体的综合=最好由对象产品的设计负责人担任。  事务局技能(成员间的联络、报告的整理、日程管理等)。
  配件群的确定及其配件资讯的收集。
  分析结果的整理,由全员实行即可。
 目标设定:
1)决定配件削减件数(百分之几的削减或几件削减)。
2)决定对象产品群的成本降低额度。
2、资讯收集收集配件固有的资讯
1)机能、成本、使用机种、过去问题点、设计日期、生产 量的推移与现在量、作为售后服务配件的出库量等有关配 件固有的资讯。
2)图纸、现物的收集展示。
收集竞争品(他公司的配件)的资讯。
1)预先使用比较分析的技术,以分析竞争品使用怎样的构造、材料等。2)把握市场需求   所谓市场不只是使用者而已,为了取得优势,对地球整体的环境等,也要视为市场来考虑,并广泛地予以了解,以把握现在到将来的问题。
Ⅱ、实行阶段 
3 ASM(Assembly即装配配件)的调查、分析
制作矩阵表
1)标准表格附在卷末,但由于各产品的性质不同,因此,
管理项目要依个别产品来设定。
2)以单独的产品为基础,列出所衍生的产品。
3)填写所衍生的经过与基础的相异内容。
4)在矩阵表填写各ASM单元与使用机种。
进行分析:
1)整理共通点与差异点。
2)在分析过程,有必要评价成本产生的场合,以每单位重量的产出量、性能、成本,加以评价的话,将可发现甚多问题。
3)如果对构成配件的展开有必要性,则需对下一构成配件进行调查、分析。
4、因应必要,而进行构成配件的调查、分析
1)种类或影响成本大的主要配件,对其进行比较分析。
2)想削减构成配件数的场合,比较ASM数,可选择构成配件种类较多的配件。
3)经由构成配件削减,而想削减ASM数时,必要的构成配件,
  就要进行共通化。
4)分析要领与ASM相同。
5)在矩阵表上填写各配件单元与ASM的关系。
5、改善案的编制
1)清楚差异点,也清楚不合理的ASM或配件在哪一个,就是的产出量、性能、成本,加以评价的话,将可发现甚多问题。
改善的对象。
2)ASM及构成配件从何处着手,就可能成为共通化呢?
3)差异点真正必须改变吗?所改变的价值会产生多少?
4)改变了原来的方法,能否整合成新的东西?
5)能改善成本高的要因吗?能成为有效的方法吗?
6)购入品的场合是其他公司的规格,针对同等机能,且可使用在本公司的配件,对其进行调查。
7)成本效益变成多少呢?
8)有些视为将来实施的提案,哪些是妨碍共通化的要因,在今后的形式方面,须探讨自当初开发以来,做过怎样的改变,对今后的改变又应考虑哪些。
留意点:
1)在成本评价方面,借由“大能兼小”所共通化的场合,一般而言,虽然可能提高成本,但可以达到共通化的效益,所以要进行整体评价。
2)共通化的成本效益的重点如下:
“因共通化的效益(提高成本)+增量效益数量效果或管理效果)-共通化费用”而算出。
Ⅲ、追踪阶段:
6、追踪
1)将最终所提出的改善案,整理成分解提案书中并加以管理。
2)在不采用的提案之中,有保留价值的,并向有关设计部门传达资讯后,应加予登录储存。
 (八)留意点
矩阵分解方面留意点如下:
1)如果进行共通的话,究竟会产生什么问题,要彻底地讨论。
2)矩阵是标准表,如果在使用类似的展开,具有规则性的话,则可视为将来活用的标准。            
 (九)用于矩阵分解的道具
1)作业表单:矩阵分解分析表(ASM)。
2)作业表单:矩阵分析表part)。 
制程分解
         (一)制程分解的概要
定义:假使将很多品种,在同一生产线生产,如果成为可能的话,对企业而言,就是变种变量生产。如何进行,就是制程分解的技术。
          (二)使用范围
1)类似的加工制程及类似的装配制程、工法的产品。
2)对于成为标准的产品,经由机能的附加或消除,制程变成非共通的模式。
3)对于某些产品规格有认为必要的差异,而可以得到很大价格差的产品。
(三)制程分解的目的
1)谋求类似制程的共同化、共用化、标准化、简略化。
2)促进产品的共通化(产品=基本配件+任选配件)
3)经由混流的生产的设备共用化,谋求节省空间。
4)经由达成上列目的,可得到生产加工、装配成本的降低
 及投资的削减。
       
 (四)制程分解的要点
首先:将各配件的现状制程,整理在矩阵表上。
其次:将共通的制程可能的话尽量转移至前制程,将并非共通制程亦即个别产品的制程尽量移至后制程,如此以来前段的共通制程方面是混流化变成可能。
(六)具体的推行方法
1、对象主题的选定:
首先:选择成为产品群的基准产品。如下:
1)在产品群中,产量较大的产品。
2)制程数较多的产品。
3)加工、装配工时多的产品。
比较对象的产品群如下:
1)以同一或类似的工法、制程所制造的产品群。
2)为了达成类似的机能,以其他的工法、制程所生产的产品群。
3)由于应用配件不同,因此,完成配件的件数很多,而迫切期望共通化的产品群。
2、推进计划立案。
成员的选任:
1)该制程的管理负责人。
2)熟悉对象制程所制造产品相关机能的人。
3)能评价工时的人。
4)对象制程的设计负责人。
日程立案、职责分担
 必须设定目标完成日期。
目标设定:事实上没有目标的,是缺乏动力的。
决定职责分担:
1)决定成员并分配职责。
2)职责的主要部分:
小组长:活动的总领导并确立方向,是成员的协  调者。
事务局机能:对成员的联络、报告的整理、日程管理。
制程分析:以能把握制程的人为中心。
改善案的构想:全体成员。
3、资讯收集:
1)制程表与标准时间。
2)制程的配置图与人员配置状况。
3)QC工程图与作业标准书及各种条件。
4)各制程所使用的模具、设备、工装夹具。
5)各制程的生产能力、实绩。
有关个别制程的资讯收集留意点:
1)从技术、制程可能的范围内,应收集作业单位实际状况。
2)有关成本的数据,依个别制程分开来收集。
3)勿忘各制程的各项资讯,诸如机能、规格、调度对象、价格、与其他产品的共通性、关联性等。
4、比较分析:
1)首先,把握基准制程的实态。
2)比较对象出产品群的制程把握:把握与基准制程同样的内容。
3)将所把握的资讯转记在矩阵表。
4)能抓住差异点并共通化吗?能变更制程吗?以同样方法能作业吗?
5)在对象制程并无太类似性的场合。
分析个别产品的制程。
把各产品依制程顺序,写上制程内容,并制作成卡片。
卡片方面预先写出制程的顺序号码、制程资讯。将卡片由第一制程开始,排列各产品作业的卡片,无法排列的地方,应进一步考虑如何才能共通化。
将共通制程调整到前制程,非共通制程安排至后制程。并模拟能转换成这样的制程顺序。
1)疑问点:
对于基本制程,为何顺序不同呢?
对于基本制程,为何要追加制程呢?
作业困难度高的制程,其要因为何?
2)将不同于基本制程的制程及成本高有关连的制
程,视为问题点提出。
留意点: 疑问点分析着眼与制程差异与规格差异的关系。
作业困难度高的制程分析,将需求机能或与前后的制程的分割状态,作为检讨的重点。
5、改善立案
 回击共通作业、前制程
1)将各产品的共通制程编制在前半段,产品别的固有制程编制在后半段,以这种方式设定生产线。
2)如果进行这种生产方式,会构成怎样的问题?此时应把可能产生的问题罗列出来,并考虑解决问题的替代案。
3)在共通化制程,进行单元型式化,也要检讨是否将非共通的后制程,安排另外的生产线。
4)检讨共通制程是否可自动化。
潜在的不对劲制程的改善
   有重工或直通率低等情况的制程,将其他产品事例作为参考,或者采用作业分割使作业单纯化等方法,以解决不对劲要因,一方面针对作业难度高的制程进行改善,并编入新的制程。
为了进行制程改善,因应必要状况,有时可能要考虑产品变更。
1)产品一旦进行变更,还应考虑制程、设备、工具备品是否还能共通。
2)编制后的制程不局限于现在制程的形态,应思考加以分割或整合,成为符合理想制程的制造形态。
最适成本的追求:
1)替代方案究竟是什么?要能掌握有关个别成本的关键要素。2)对于新的创意,投资约多少呢?
3)对于效果的试算。如果使用前述的DFA则十分方便,并能相对地评价以往的作业与新的作业的差异。
留意点:
1)如果可行的话,以产品变更少的改善案,评价产生的效果作为优先靠量。
2)将产品的将来性列入靠量,以评估投资报酬率。
3)投资完了之后的进展状况,要充分地加以掌控。
4)为了查核工法、制程上的问题点,以所假定新生产线的个别制程,尝试进行加工、装配,并确认效果及问题产生的对策。
5)有产品变更的场合,在变更前须确认对产品机能的影响。
6、追踪
 对所接受的提案,为了确保效果可行,应尽可能有试作程序,在进行试作的步骤之后,一旦效果良好,就可反应至实际的生产线。
生产试作:
1)将生产计划列入考虑并拟定改造计划。
2)完备各制程的使用设备、模具、工装夹具。
3)尝试实际的加工,并进行效果确认。
4)确认是否在预定工时内结束,未达成时,要分析为何未依计划的要因,原因中往往受到熟练度的影响。移至量产:
1)如果生产线少量试作结果不错的话,就可正式转移批量生产,当然在批量生产时,效果不佳的话要进一步改善,最好的效果总是来自于持续改善的结果。
2)视为量产,要接受品质监查,并着手变成正式生产线。
最终报告:
1)建立混流生产线,虽然产品已开始实际地流动,但最要紧的是写成报告书。
2)身为小组成员,做些什么、如何做、结果又如何,要将过程留下行动记录与效果的实态。                  
(七)留意点
1)是否使用相同的生产线、相同的设备、相同的道具?要
如何使用?都应做好准备。
2)一旦变更产品,其能实现吗?是制程变更还是产品设计
变更?哪个有效?
3)因应变更后的生产线将会怎样?
(八)制程分解所使用的道具
 基本的想法是进行矩阵,以比较分析差异点。
静态分解
      (一)静态分解的概要
静态分解为分解技术的起点。
静态分解通常以两阶段实施之。
一、从动态分解展示结束后的材料,决定如何进行各配件的分析。
二、各阶段分析结束后,使用所改善案或竞争力比较数据,作为战略方向。       
(二)适用范围
从公司内所利用的账票、物流的流程表、制程内的人员配置表,至使用的工具、切屑等。
(三)静态分解的目的
1)扩大广泛的视野,以追求新改善案的发掘。
2)经由将本公司产品与竞争产品的比较,把握本公司所处的状态。
3)谋求竞争力或问题点的共识化。          
(四)静态分解的要点
1)最重要的莫过于能一目了然。
2)进行分解的展示,要靠量分解室的环境、所实施的分解主题等。
3)收集崭新的创意。
(五)基本步骤
静态分解的基本步骤如下:
(六)具体的进行方法
Ⅰ、准备阶段 
1、计划立案
1)完备与其他分解相同的5W1H是基本的事项。
2)何者为进行目的?是创意收集?还是希望协调共识?依目的的不同而改变其内容。
3)考虑本公司产品系列的水平展开,依范围而改变竞争品的选择。
4)静态分解也有单独分解及整体的分解。
5)拟定实施计划的日程,日程计划的方法同前述所介绍。
6)目标设定:一CR作为目的时,利用此分解而想达成的目标金额,要予以设定。
2、资讯收集
1)切实把握对象产品所处的市场环境。
2)别家产品为何受到市场欢迎,其要因何在。
3)该领域的商品将来往哪一方向推展。
3、推进成员的决定
1)从“谁必须负责”的观点,决定必要的人选。
2)对象产品的设计负责人务必参加。
3)清楚成本的人务必参加。
4)各种分解的推进负责人当然要参加。
5)由参与的成员协调分工,从小组长、事务局机能、分解与展示的各项作业或外部的协调追踪等工作。要个别明订职责,事前做好规划,将其登载计划表内。
4、对象品的选定与收集
1)虽然主题在计划阶段就已明确,但在此阶段,还须清楚以什么作为材料,来选定比较分析的课题。
2)确定所比较的对象品是什么。
3)如果目标是CR,则选择“市场价格”畅销的竞争品,如果是新产品开发的话,则选择“使用新技术”的商品或获得“市场好评“的商品都可以。
4)如果以共通化或配件数削减为目的,能够展示本公司的所有产品的话,也是有效果的。
5)也可以展示过去成功的事例,借此机会参加者都可获得激励。
6)为了达成共识,以怎样的分析资料提出问题,在此步骤就得先做好准备。
5、事前调查
1)至此处为止,对所进行的准备内容、实际能表达其内容的事项,要确认是否完备。
2)确认展示室的宽敞度、分解场宽敞度、设备、材料的暂时保管场所、展示用的设备或备品等。
3)不足的有哪些,应事先把问题解决掉。
Ⅱ、展示―Ⅰ
6、实施要领的再检讨
1)此处分解,展示分解的配件是必要的,当然,假如是实施动态分解的话,这些物品就已经被分解了。
2)在计划准备的阶段,虽然已概略决定实施方法,但在此处重新观察对象品,再进一步的观察进行怎样的分析。
Ⅲ 、展示―Ⅱ
7、各种分解的实施
1)要个别分析实施哪些分解。
2)分析并非最终目的,而是作为改善的提案基础。
Ⅳ 、展示―Ⅱ
8、展示会的实施
1)此展示会的主要目的是发掘创意及迄今为止的分析结果报告。
2)要留意“进行容易区分差异点的展示”,“不是让人阅读而是让人看“等事项。
3)希望怎样的人前来,如果关键人物能来会场,对往后的工作进行有超乎想象的影响。
4)一般员工的参加也是重要的机会教育。 
5)关系企业的参加也要考虑。
9、创意收集
1)收集提案。
2)因为集合的人多,如果有新的创意也应收集。收集的方法可使用“Ider Memo”或“Tear Down”
3)顺序地展示创意也是提高创意素质的方法。
10、审查
1)审查分为2阶段。首先,由分解成员概略审查,进行大致采用与否的区分,其次,再召集专家作最终判定。
2)考虑如何活用创意。
3)将所展示的现物放在眼前以进行审查。
4)至于与本公司产品的差异点方面,竞争对手意图何在,判断其在进行改变,这些资讯,在审查时应进行理解。 
Ⅴ、追踪
1)与其他主题别不同,在此处分解所显示的改善项目或方向成为很多人的共通认识。
2)从创意到追踪的整合,改善案一方面可成为具体的产品或试作品,另一方面将测试的状况,如果能在展示中也加以说明则可进一步增加关系者的理解。
    (八)展示的要领
1、静态分解所用的道具
展示桌、板子、挂钩、钓架、小物件类、标签或不同颜色的“○”封条(seal)。
2、展示配置
1)展示时首先在入口处设置清晰的整体配置区域图。
考虑并实施装置别的区域分配。
2)人的动态与水的流动一样,配置成流畅的动线。
3)通路宽度至少要60CM。
4)就汽车而言,如果以引擎或电装品等装置单位划分不同区域,则更容易清楚配件的关系。
5)在所比较的区域单位,利用纸条带或毛线加以区隔。
6)在各区域标示此区的标题。
7)要在入口处设置路标。
3、分解的程度
1)分解的基本是“分解并比较”。
2)装配、次装配,还有所分解的配件,其关系的展示是让人清楚。
4、配件的标示:
1)在配件方面,必须要附上标签○封条,预先清楚是什么配件。
2)在入口处或展示的适当地方,如果预先公布“标签颜色样本”,参加者就能清楚地理解什么颜色代表哪家公司的哪种物品。
3)资料尽量图表化。
5、排列位置:
  竞争对手的东西以本公司设定的竞争状况依序排列。
6、引起共鸣的重点
1)引起共鸣需诉诸视觉。
2)采取分析资料与现物的互动。
3)汇集特征与分析的资讯,并做成比较表。
7、提案书的种类与写法
1)分析表也是出色的提案书,Memo也是资讯。
2)提案书有使会场轻松的简易型“Ider Memo”或正式“Tear Down改善提案书”等。
3)对象物的名称要公布在清楚的展示区域。
4)对提案有帮助的资料,尽量要公布、展示,有碍的资料要尽量降至最低限度。
8、提案书的展示
提案书一旦提出,就由事务局保管,并依提案程序处理。将提案书公布在展示物的旁边,也是提高效率的方法。
优点:
1)防止重复提案。
2)能收集改进的提案,且凌驾既有的提案。
缺点:
1)安心与“已有提案”,而丧失新方向的提案。
2)如果注重“哪样的提案真令人汗颜”的想法,就不易启发更广阔的构想。             
 (九)留意点
1)塑造很多人想来看的气氛。
2)进行被认为是“前来看是太好啦”的展示会。
3)对于关系者切不可怠慢。
4)展示会要如前述的“不让人阅读,而是让人看”,要进一步成为“又轻松有能看得很清楚”的贴心展示。
第五章    
评价分解效果方  法
一、价值评价的进行方法
二、评价因子的比重
三、竞争力分析
一。价值评价的进行方法
   成本与机能之间必须取得平衡才行,这种机能与成本的平衡就是“价值”。使用者通常是依据此“价值”来评价商品的。首先,想知道的事情是使用者目视的价值”,从这样的观点,进行竞争力分析是必要的。为了评价“价值”就要活用VE方程式的价值评价方法。
  二  评价因子的比重
  (一)抽出竞争力比较项目
  成本与机能是必然要比较的项目。但还要考虑:
1)使用者的需求是什么呢?
2)是何处激发了购买者的购买欲。
3)使用者所认定的愿意支付的价钱是
4)如果能在何处更优越的话,使用者满意度会更高吗?从这些观点抽出重要的项目并加以比较自家产品及竞争,借此把握综合性的竞争力,探讨该达到怎样的程度,该将重点放在何处,并该怎样采取相应对策等问题。       
(二)分析竞争力比较项目的重要度
  所抽出的竞争里的比较项目的重要度并非完全一样,考虑个别重要度,要加以量化。则能客观地评价机能。
1、FD法的进行方法
FD法即Forced Decision Method,两相比较法。将想要比较的项目,像球赛一样,一对一较量,重要度高的一方加一分,低的一方为零分。
2、DARE法的进行方法
 所谓DARE法为Decision Alternative RariovaluationSystem之略称。从顺位的上位开始排列,依序比较两项机能重要度,下位当作1,在其上的项目究竟有几倍的重要度可依此顺序地算出。              
三  竞争力分析
在各机能的个别项目,为了评价其成绩,评价者对有关本公司产品及其他公司产品的个别项目要打分:标准的水准打5分,理想的打10分,最差打0分。以此方式评价,算出平均值。
竞争品比较表的编制法
  依评价者的各项目评价分数,乘上在前项所算出的重要度系数,再算出Function Point,并统计总得分。 比较各项目加以计算,也是重要的作业。
总结    分解的成功要点
1、制作成功案例
  改善的对象总是从简单事项开始,再向困难的事项迈进,从小的事项着手,再跨入大的事项,慢慢提升就可获得更多成功的经验。
   为了制作成功案例,进行分解所需资源的确保则是先决条件。
2、技术者的培养与技术的确立
  各企业对于人才的理念都必须与该企业的文化尽可能取得一致,并且得到执行。
3、组织
  企业在推进分解时,必须设有定位明确的推进中心,使其
拥有运作全公司的机能,且能协调相关部门强力地展开。
还需要在组织内有权威的推进组织,能够组织推动,不仅能
整合团队的智慧与努力,也才能持续性地运作。
4、最高经营层(TOP)的理解与支持
  在推进VE成功的企业,经常TOP就是VE的实践者。总之要
TOP重视该件事情。
  在Tear Down活动中,此技术之所以能确立,乃因TOP重视
前往分解现场所致。
5、设备及场所的完备
  分解室定位为全公司员工改善的根据地,虽然具体的内容表达已如前述,但要牢记的是要容易使用、容易参加的场所与环境,而且能够作为分解、分析、展示用,还要配备齐全容易使用的小道具。
6、标准化作业
  如果将分解标准纳入例行性工作,作业的进行就应该要有章可循。标准化作业虽然只是强调账票,单独并不能产生任何价值,但如果能与组织有机结合,在进行活动时,业务效率必然较佳,成本会降低,机能会提高,活动也自然会热烈。
7、计划、目标的设定
  分解要预先制定与这些计划相结合的年度计划,且能获得公司权威性的定位,  在组织的权责确定后,也要同时设定成果的指标。
模拟演示:撤卸分解法演示轮胎生产企业如何分撤米其林轮胎,寻找米其林轮胎成本控制法

本课程名称: 工业企业成本控制利剑

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