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预算管理与成本控制课程

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课程大纲:

预算管理与成本控制课程大纲
――预算管理\成本控制策略和方法
总体内容:
找出预算管理、成本控制的问题、解决方案
预算管理策略与方法
成本控制流程再造
授课内容:第一天上午9:00-12:00
一、 企业预算管理风险源泉解析(1.5小时)
1.当下企业预算管理的问题根源是什么?
题外话:你在生活中做过真正的预算吗?
2.我国国有企业真正的预算风险及危机又是什么?
3.当下我国预算管理的核心问题
4、 我国上市企业管理的问题分析
三、 预算管理系统(2小时)
1.预算管理风险解决操作实务:
全面预算的管理模式:
销售预算、利润预算、成本预算、资金预算、投资预算
预算流程模式:
总体预算组织架构
全面预算管理的风险:
流程风险:财务、绩效、目标分解
经营风险:合同、销售网点、平衡记分卡
决策风险:战略目标、战略选择
财务风险:税收风险、资本运营风险
2.预算的编制、执行与监管
时间安排:
设计流程中就应注意的事项
全面预算管理的应对:财务与销售的团队配合

案例分析5、6:
案例5:某个集团公司企业预算管理风险应对实施详解
案例6:某个机械企业预算分析及风险解决方法

下午:13:30――16:30
四、 预算控制策略(1小时)
1.跟我学销售预算编制方法
2.特尔菲法
3、费用控制
4、预算分析
5、预算的调整
产业形势发生重大变化
国家政策重大变化
市场变化
预算调整技巧
业绩评价体系的建立与解决
完善的业绩评价体系的方法
平衡计分卡的使用
5、常见问题及风险解决
案例分析7
案例7:如何解决销售费用失控事件?
案例8:如何找到预算控制的节点?
小组讨论:
? 案例资料:1、山东乐华实业集团公司全面预算管理实际操作概况
? 山东乐华实业集团公司(以下简称集团公司)是一家拥有纺织、热电、化纤、房地产等多种产业的大型企业,1996年10月成立,1998年实行股份制改造,2000年在全国民营企业500强中位居第249位,现有棉纺织厂、帆布厂、热电厂、化纤厂、制线厂、印染厂、房地产开发公司等7处骨干企业和一个乐华园工业区,资产6亿元,员工3500人。10多年的发展,资产从原来的不足7万元发展成现在的6亿元,增长了8000多倍,年创利税从1000元发展到现在的8000万元,增长了8万多倍,累计向国家缴纳税金1.2亿元,2003年实现销售收入4亿元(不含税),利税8000万元,连续5年缴纳税金占乐陵市财政收入的10%以上。
? 集团公司素以管理先进、科学而著称,并在管理实践中完善总结出了一套“以目标利润为导向的企业预算管理”模式,该模式2002年获得国家级企业管理现代化创新成果一等奖,山东省企业管理创新一等奖。

? 该企业拥有自营进出口权,先后荣获“全国首届500家管理创新示范单位”、省级“优秀民营企业”、“重合同守信誉企业”、省农行“AAA级信用企业”、“全国诚信守法乡镇企业”等多项荣誉称号

? 评价:
? 在乐华集团,预算一经确定为公司的“宪法”,从厂长到员工都要严格执行。没有预算的钱不能花,没有预算的项目不能发生。通过预算的编制,执行与考核形成了全员、全过程的管理控制,提高了企业领导者的管理效率,使公司领导层摆脱了日常琐碎的管理事务,由直接管理变为间接管理。
? 公司自1998年开始探索全面预算管理模式以来,产生了巨大的经济效益,收入、利润连年递增,在前几年我国棉纺织业举步为艰的情况下,乐华公司保持了稳定的增长,产品成本、费用每年降低幅度在8%左右。
? 分析:
? 该公司的预算成功的步骤
? 预算的体系的建立
? 预算的深化

第二天上午9:00――12:00

一、 成本控制与企业财务文化:
一、 财务文化精髓
1、 财务文化:纸制的文化与工作流程的文化的不同,成本控制就是让企业价值真正得到提升
2、 财务文化核心:
原有企业成本控制的价值观念:资产保值、财务收支与平衡。
成本控制的核心价值:让财务不再是:“管”,而是“理”!
3、 成本控制到底怎么做?
案例分析1:
某个电器集团企业,在制定财务战略时,通过对期权的制度细化,希望能把财务团队更好地团结在一起,但事与愿违,因金融危机导致企业股权在二级市场上的回落,让很多财务人员产生很多想法甚至于团体离职。
这个集团企业财务文化是不是出了很多问题?究竟如何解决呢?
解决方案:
1. 资金集中管理
机械制造企业生产流程分布点多、面广,同一时点现金存量很大,通过网银结算系统进行实时划转,形成流量,提高资金使用效率。资金集中后,仅减少贷款所节省的利息,数字也是十分惊人的。
2.设备集中管理
设置设备管理中心,对大型制造设备进行统一管理,避免有些单位的设备在闲置,而需要这些设备的单位又无法调剂,造成设备的重复购置或租赁。
3.财权适当集中
机械制造企业往往全国各地都有分支机构,而这就造成了财务管理分流的局面在客观上要求企业进行监管,财务集中控制是一种理想化管理形式,但目前对财权可以进行适当集中。坚持财务审批的上报制、备案制、集体决策制、一支笔与授权制相结合的程序。
实行财权适当集中有利于保证企业内部财务目标的协调一致,减少内部单位的“内部人控制现象”,确保整体目标的实现。
案例2:
北汽福田汽车股份有限公司实行财务管理改革后的案例解析:
成功的财务管理之路!
4.全面预算管理
过去的预算管理:一管就死,一放就松。管严了流程太长,怎么办?
预算管理是对资源进行规划的一种预期管理,它包括中长期战略预算管理和年度预算管理,目前,各单位编制的年度预算质量不高,以现金流量为核心,以经营利润为目标的预算关键指标没有得到有效反映,预算前瞻性较差;由于缺少一个科学的战略预算,年度预算的编制,只能是“一叶障目,不见森林”,所以,各单位的预算管理需要完善和加强。
5.整合资源、发挥优势
如果企业是集团公司,则应发挥成员企业的地理优势和资源优势,按照区域、专业分工对成员企业重组,充分利用核心竞争力,与国内外优势企业建立战略伙伴关系或投资关系,确保国内市场继续领先,在国际市场上份额进一步增加,努力打造为具有国际竞争力的大公司。
案例3:
台湾某个电子工业企业实行大财务后的案例解析:
没有资源的整合,企业财务的成长就是一句空话!――也谈企业的财务资源整合
6.加大资本经营力度,培育和拓展相关产业,创造新的利润增长点,确保企业的可持续发展
下午:13:30――16:30
二、 建立有效的成本控制机制
一套有效的成本控制体系所包括的内容:
目标系统:制定标准---确定指标
组织系统:按成本发生的责任部门来组织成本考核工作
实施系统:由领导推动---责任人实施---专人考核
信息系统:由统计、财务、车间计量组成---分析偏差

本课程名称: 预算管理与成本控制课程

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