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企业物流与供应链管理

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培训受众:

采购主管及经理、采购总监、物流主管及经理、仓储主管及经理、供应链经理、运营经理、运营总监和总经理以及其他涉及到供应链管理的专业管理人士等。

课程收益:

人人都在说物流、学物流、考物流…可是物流在生产企业到底应该如何体现其“企业脚下未被发现的金山”的后续发展及其历史地位?物流人才到底应该做点什么?如何一改以前交不了货各个部门相互埋怨却解决不了实际问题的窘况?成本与服务水平之间到底如何找寻平衡点?如何降低企业机会成本?如何提高企业供应链的抗风险能力?至今人们都是讳莫如深------邱老师将通过其多年在生产企业做物流-供应链管理咨询的丰富案例和对于3000多家国内外知名企业的走访所得来的方法论,采用现场咨询式、评价式培训的模式,系统化的提出中国生产企业个性化的物流-供应链整合与改善之道。

课程大纲:

物流管理是现代企业发展的灵魂
企业心脏病及其病因
流量、流向、载体的平衡
企业应变能力的弱化
企业脑溢血及其“三高”
现代企业的物流管理及其中国式论述
海尔的“斜坡球体理论”
包装的忽视
物流成本降低的“陷阱”
中国企业物流管理做不到JIT的五大原罪
生产企业物流管理简报
琐碎的四段式物流管理
丰田、海尔、广本、美的、蒙牛的物流本质异同
供应链环境下的物流管理
从三聚氰胺事件看破碎的行业供应链
从华尔街金融风暴看工商链
供应链的复杂性、动态性和交叉性
遥远的供需之路
行业物流管理现状分析
物流整合与发展的前提条件
物流流量、流向和载体的组合
汽车行业的物流发展判断
家电、电子、IT 、手机行业物流发展判断
日化、医药、快速消费品行业的物流发展判断
金融海啸环境下的物流管理提升机遇
找到自己企业的位置
谁懂物流?谁来有效推动?
案例:某汽车企业的供应链整合失败记录
2、为什么经常交不了货?
为什么不能快速换线?
企业停产原因分析与企业部门“背黑锅”的真实背景
有效客户响应管理需要物流一体化
物流黑洞
交不了货就是物流问题!
案例:某制造企业停线时间分析
生产企业管理没有物流灵魂的表现
昨天的结构、今天的经验、明天的问题
企业物流/供应链发展的八大障碍
现实物流管理的十一大错位
仓库为什么经常找不到物料?
仓库空间、设备、人员为什么经常不够?
如何让物料清点与交接动作更快速?
如何将检验从物流障碍中理顺?
计划与“企业神经病”带来的部门扯皮
库存的控制、计算和生产销售的满足平衡
如何有效掌控物流流程转化为执行力?
物流规划与企业“风水”说之间的协调
如何在降低成本的基础上保证服务水平?
企业内部物流管理水平的自我判断法则与工具
物流成本分配比例与评估
换脑还是换人?
“我”还需要如何学习?
案例:某汽车制造企业物流规划“变奏曲”
现代生产企业物流改善之道
物流管理哲学的七大核心理念
以人为本的误区
最好的物流管理模式
物流管理的形式、理论和门户之见
原始的物流数字化
过程、时间、库存
物流管理的三层境界
我们为什么头痛医头、脚痛医脚?
企业物流体系的构建/设计策略、原则、方向
沙滩上的供应链大厦
物流管理层与操作层如何互动?
物流的KISS原则
案例:茶杯子的故事----二律背反的困惑
企业物流管理的各个环节
采购物流:商流与物流的协同与制约
采购重新定位
“八折”采购经理人
“整死”供应商之后
供应商物流快速评估五大手法
供应商物流管理评估力度与方式
供应商到货安排技术
Milkrun技术及其实施
物流管理技术输出
供应商管理库存(VMI)技术实例
案例:某家电企业采购物流断点分析----物流源头论
生产物流:准时化需求的物流基础
精益生产的8个Right要求及其执行力要求
准时化配送需要做好的五项工作
现场物流管理的八大要素
无库存生产方式
JIT哲学及其合理化要求
精益生产需要精益物流作为前提
大物流PK大生产及其执行层次
案例:美的集团生产物流改革----有心栽花花不成,无心插柳柳成荫
案例:见证丰田生产模式
销售物流:后勤与赚钱的博弈
物流管理对于销售的“赚钱”的贡献度
3、物流技术与技巧
录像:现代物流中心运作及其启示
现代化的理念,中国式的手法
现代物流技术及其应用RF、EDI、ERP
某些关键物流技术
傻瓜化技术
管理模式技术
物流组织结构的悖论及其调整模式
物流软件的失败及其分析与挽救
信息孤岛与辫子效应
案例:通用汽车的精益生产下的物流
企业供应链整合切入点
1、从供应链定位到物流整合
供应链的三大支柱
企业供应链整合八大切入点
以点带面的方法论
先进企业的一般做法六招
2、从客户/市场需求到企业关键能力与指标
案例:某IT企业的仓库规划及其管理----到底满足谁的什么要求?
3、企业物流改善的里程碑
4、物流与供应链人才职业生涯规划与建议---- “我”到底该怎么办?
5、从物流改善走向供应链一体化运作

本课程名称: 企业物流与供应链管理

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