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用结果说话

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培训受众:

企业

课程收益:

课程收益
通过本课程学习,可以得到以下收益:
1、对等交换
明确商业的本质是价值对等的交换,员工只要接受了这个职位,拿了这份薪水,就要做出公司要求的结果来。
2、结果导向
明确做事情不等于做结果。员工不再强调自己有多苦、有多忙、有多累,而是拿结果和企业、岗位、部门、客户去交换,在团队里只讲结果价值,没有任何借口。
3、客户价值
明确内部客户价值与外部客户价值,知道我们所提供的结果都是对方需要的,而不是我们认为的。
4、开放意识
树立团队的开放文化意识,有事不再藏着掖着,而是拿上桌面,讲清事实,摆明道理,拿出方法,跟踪落实,做出结果。
5、五步八法
掌握团队运营的五步:行动前结果定义清楚,行动中方法明确,过程中检查纠偏,通过奖罚给出评价,重复出现的问题做好改进。样板征求 领导示范 流程分解 现场震憾 时间管理 业务质询 重点改进 个人战略掌握团队建设的八个训练方法

课程大纲:

高效能组织执行力训练系统

《用结果说话》

课程背景
市场经济的本质就是公平交易下的自由竞争,公平就是价值对等,交易就是结果交换,竞争就是用结果说话。这是一个“用结果说话”的时代。
当下,企业在执行的过程中员工普遍存在以下问题:
1、没有结果思维,缺少客户价值意识。
2、商业人格严重缺失,没有一个开放分享的心态。
3、缺乏具体有效的执行方法步骤。
本课程针对以上问题设计。
课程时间:2天(12小时)


第一讲:商业人格---执行的基因
一、为什么没有结果?
1、因为不想承担责任,人性的弱点是回避责任,避实就虚,拈轻怕重,不求甚解,不做极致,指望别人完成,自己躲开,这就是依赖人格,不是独立人格。所以,做好结果,必须从树立独立的商业人格开始。
2、商业人格:独立的履行职责,独立的坚守原则的个人品格。主动的承担责任,信守承诺,不用别人督促,不依赖,不等靠,不看别人脸色,把结果做到极致,让别人无可挑剔;用结果与团队交换,与客户交换,赢得他人的尊重,是一种优秀的个人品质。
二、、角色认知,我们是谁?我们走到一起要什么?
1、我们是谁?
1)我们的角色是什么?
在企业中,我们的角色认知有许多种:我们是股东,我们是高层,我们是中层,我们是员工,我们是同事,我们是打工的,我们是哥们,我们是朋友,我们是合作伙伴,但是,我们都有一个共同的角色,我们都是“商人”。
2)人有商品属性吗?
人有两种属性,一是自然属性,自然属性是人作为高级动物的物的本性;二是社会属性,是你从事劳动,生产出的结果所包含的那种属性。对家人,是关爱的付出和物质的提供,对朋友是无私的帮助和快乐的分享,对公司、客户是结果的提供,业绩的创造,得到的是尊重、职务晋级,个人财富。
人不是商品,人的劳动力和创造的服务与产品价值,在商业交换中具备商品的属性。
2、如何当个好商人----好商人的五个特征:
1) 追求利润,但不唯利是图;
2) 除非不约定,定了就要信守承诺;
3) 一定要获取,但是必须先付出;
4) 别人评价不重要,客户的评价最重要:
5) 不完全是利益,还要尽社会责任。
讨论:从人生经济学的角度上讲,我们本质上是商人吗?
3、我们把公司看成什么?
对于我们想要的结果而言,公司本质上是什么组织?
让我们排排序,从最认可到不认可,一字排开:
是我镀金的跳板?是我学本事的学校?是我成长的舞台?是我与客户交换结果的平台?是我与股东交换价值的平台?是我们的家?是我们共同赚钱的地方?是我创业的试验田?是我捞一把就走的地方?是我检验自己能力的地方?是寻找我职业方向的地方?是我事业的舞台?是我交朋友的地方?是我建立人脉关系的地方?是我暂时歇脚的地方?
训练:把对公司的认识,自己排个序,然后问问自己,我过去有哪些不正确的认识?
三、如何树立独立的人格---打掉三个落后文化
人治文化、含糊文化和面子文化。
四、什么是商业人格的要素与标准?
1、两大要素:靠原则去做事,用结果去交换。
2、两大标准:成年人逻辑,社会人心态。
五、商业人格的修炼方法(四要四不要)
1. 对客户:要给结果,不要理由;
2. 对上级:要给价值,不要讨好;
3. 对同事:要去对事,不要对人;
4. 对自己:要讲原则,不要人情。

第二讲:结果导向----执行的本质
一、为什么没有结果?
因为我们误以为把做事情,当成做结果。如果一个员工不懂得我到底想要什么,不知道结果定义,那么就会把做事情,当成做结果;如果一个领导不懂得要什么,不知道下达明确的指令,那么员工同样会没有结果。
我们每天也做了许多事情,非常忙,非常累,但是没有达到工作的标准,客户不满意,领导不满意,团队不满意,那么只是做了事情,而没有做出结果,我们要的是结果,不是做事情,实际工作当中,做事情不一定是做结果。
二、为什么说做事情,不一定是做结果?
1、“做事情,没有出结果”的三种情况:
(1)应付了事---差不多就行了;做了一半没有做完,只做了一个过程结果,就半途而废了。
(2)完成差事---领导让做的都做了;做的没有达到标准,没有做到极致,就算做完了。
(3)例行公事---该走的程序都走过了;按照程序做了,没有按照要求做。
2、做结果就必须满足结果的“三要素”,有时间,有价值,可考核。
(1)有时间:有最后的期限,有时间承诺,而且是用最少的时间;
(2)有价值:高产出,低成本,结果是客户要的,是客户满意的;
(3)可考核:能够量化,是具体的事实与数据,看得见,摸得着。
结果有过程结果,也有最终结果,在不同的阶段定义不同的过程结果,但是我们要的是最终结果。
三、我的工作结果是什么?
1、达成绩效指标是做结果;
总经理、生产部经理、销售部经理、技术部经理、采购部经理、行政部经理,人事部经理,财务部经理……。
讨论:我的岗位职责是什么,我们的业绩指标是什么?
2、为完成绩效指标,每天也要做许多小结果
销售员拜访结果是什么?是意向,是订金与合同,是全款,是持续的订单,是转介绍;
生产人员生产一批产品的结果是什么?是质量合格,数量不少、准时交付,成本控制达标,无安全事故,是摆放到指定位置;
采购人员采购一批货的结果是什么?质量好,成本低,按时到,按量到,到指定的位置;
质检人员做产品质量检查的结果是什么?是合格率,是改进意见落实数量,是重复出错率;
会计为总经理提交财务报表的结果是什么?是数据准确,是及时提交,真实可靠,最好有财务分析与建议,得到总经理的采纳;
人力资源经理招聘的结果是么?按时,按量,新员工在试用期内通过用人部门的考核。
3、结果定义的依据是什么?
1) 来自岗位职责:部门的职能,岗位的职责;
2) 来自工作计划:公司的计划,部门的计划,自己的工作计划。
结果定义的训练:标准格式:提交……,经过XXX验收通过。完成……,见XXX证明。






五、做效率型的员工
1、四类员工:
员工效率象限图
(1)平庸型员工:投入少,产出少;不努力,也没业绩,平平庸庸;
(2)亏损型员工:投入多,产出少;公司付出了许多,自己也投入了许多,但是业绩不好。
(3)成本型员工:投入多,产出多;很忙活,也有许多业绩,但是投入太大,总体上不赢利,也没有为未来打下基础。
(4)效率型员工:投入少,产出多。公司不用太多的投入与操心,自己也不需要太多投入,只要交给他的任务,一定能够多、快、好、省的做出结果。
这个世界上最值钱的员工,就是高效率的员工,做结果的员工。
六、高效执行的24字流程:
1、执行前:结果清楚,客户认可;
2、执行中:快速行动,客户惊叹;
3、执行后:完美提交,客户满意。
经典训练:我的结果是什么?

第三讲:五步运营模式——执行的机制
一、为什么没有结果?
因为企业没有一套完整的、科学的、高效的运营管理体系,没有保证结果的机制,还
是依靠经验型的管理、人治的做事方式,是建立不了强大的公司的,只有规范高效的运营模式,才可以复制出强大的公司。
案例: GE为什么三个月就可以见到财务结果?
二、运营突破-----信邑管理思想
五步秘诀:结果定义要清楚,清楚之后有方法,过程一定要检查,检查之后要奖惩,奖惩目的是改进。
对运营管理的要领:“四大关注”:
1、关注人性:管理就是扼制人性的弱点,弘扬人性的优点;人性化管理与人情化管理不是一回事。
2、关注过程:没有对过程的管理,就不会有好的结果,“只要结果,不管过程”是错误的思想。
3、关注文化:任何管理机制都必须与长期的职业化的教育并行,二者相辅相承。
4、关注工具:机制是战略执行的保证体系,包括动态的管理行动:计划制定、职责明确、结果定义、过程检查、改进复制;还包括静态的工具:制度、规范、标准、流程、图表及信息化手段等。
三、五步管理模式讲解
1:结果清楚:按照“三有”要求定义结果,目标量化,时间限定,一对一承诺,说好奖罚,讲清意义,这是高效执行的前提。
2:方法明确:针对结果,研究策略,做好分解,制定方案,采取有效的措施与方法,立即行动,快速执行,直奔结果。
3: 过程检查:按照过程分解,对关键人,关键事,在关键的时间进行事前、事中、事后的检查,检查体系的设计越是客观越好,越是公开越好,必要时建立COO运营监督体系,建立客户监督体系,建立内部追朔体系,第三方检查体系,检查是运营的关键。
4:及时奖罚:建立执行基金制度,明确奖惩标准,员工讨论通过,以最后时间为节点,完成则奖,没有完成则罚,公开兑现当初的承诺,同时要知道,即时奖罚与绩效考核没有关系,即时奖罚以奖励为主,奖罚不只是物质与金钱的,精神的、荣誉的更重要。
5:改进复制:经常出现相同的错误就需要改进,改进的方法论,就是“原因穷尽法”,找出所有可能导致不良结果的原因,最后找出那些“真原因”来,然后定义结果,定义措施,完善制度、流程与方法,进入新一轮的运营中,一次比一次做的好。流程、标准与工具,通过中层的训练,培养出更多用结果说话的员工,就可以复制团队,复制公司。
训练:改进会
四、实践课:
用5步运营管理模式解决我们业务中的具体问题。


第四讲:客户价值-----执行的方向
一、为什么没有结果?
因为我们做的一切,没有满足客户的需求,客户不满意,不认可,导致返工、重复劳
动,或者投入没有利润。
首先是内部客户的满意,然后才是外部客户的满意。
二、客户是谁?
有人说:客户是上帝,我们应当充满敬畏;有人说:客户是魔鬼,榨干我们的血汗;
有人说:客户是父母,我们应当心怀感恩;有人说:客户是儿童,你得天天哄;
有人说:客户是野蛮女友,折磨你,你还得爱她;有人说:客户是超级明星,你喊破了嗓子,他也不理你。
有人说:客户是大款,花起钱来不眨眼;有人说:客户是小抠,越是有钱越小气
有人说:客户是裁判,好坏全他说了算;有人说:客户是傻瓜,上当受骗还把你夸。
无论我们怎么评价客户,客户都有一个特点,客户是给我们送钱的人!我们对客户都只有一个原则,我用结果说话。
三、什么是客户价值?
站在客户的角度,理解客户的需求,并为客户提供满意的产品与服务。
1、方向:战略上,满足客户独特的需求,是我们的执行方向。
2、方案:为客户提供解决方案,解决客户的问题。
3、效率:一次性把结果做好。
4、双赢:在保证自己公司基本利益的前提下,超越客户期望。
4、持续:保持与战略客户长久的合作。
四、做好客户价值的12字方针
高价值、低成本、能体验,可持续。
讨论:客户的所有需求都要满足吗?谁不是我们的客户?
五、如何提供客户价值---供应链管理与内部客户价值
1、供应链管理,就是客户价值的传递。
供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程。
供应链的6R目标是提供六个正确的结果:
要将顾客所需的正确的产品(Right Product),
能够在正确的时间(Right Time)、
按照正确的数量(Right Quantity)、正确的质量(Right Quality)和正确的状态(Right Status),
 送到正确的地点(Right Place)
并使总成本达到最佳化。
上游把下游当成客户,用结果说话。
2、内部客户价值链---看不见的合同履行
我们部门之间,同事之间,上下级之间都是客户关系,用结果说话;
内部客户价值本质是也是履行内部的“合同”,这个合同从你入职那天起,就已经签订了,不是仅仅是劳动合同,还有对职责的承诺,对结果的承诺。
只有内部合作,才有外部合同,只有内部客户价值,才会有真正意义上的外部客户价值。
训练:内部客户价值链
六、和谐团队---内部客户价值的修炼
对上级:给选择题;
对平级:给提前量;
对下级:给机会,给成长。

第五讲:开放分享----执行的环境
一、为什么没有结果?
因为公司文化环境不好。
(1)公司文化很沉闷,员工与领导沟通不畅,相互之间太封闭,内心有困惑却没有表达的渠道,导致心思没有在工作上,而是在悟道、猜疑、试探、误会、甚至埋怨当中。
(2)信息不对称,部门不对话,信息不畅通,配合不力,经常做无用功。
1、公司最大的成本是什么?是无效的沟通,是做无用功。
2、什么原因,让我们成本高?封闭文化和让我们付出沉重代价。
开放心态训练:我们公司目前最严重的问题是什么?
二、营造执行的环境----开放分享的四大原则
1、“一对多”原则:不做一对一沟通,除了商业秘密,一切都可以放到桌子上面来。
2、对事不对人原则:让同事之间的关系变得简单。
3、讲规则的原则:开放分享不是自由主义,是有规则的自由与开放。
4、讲正气的原则:开放分享的目的,不是宣泄,而是达成共识,认清公理,弘扬正气。
三、开放分享的主要几个形式
1、即时沟通---任何人,主要是中层,在员工受到批评、表扬、晋级、降级的“关键时候”要沟通,在执行开始前动员、执行中遇到困难,在结束后总结时,都要沟通。人力资源部要定期到员工中去谈话,了解他们遇到的困难和问题,了解他们对自己上级的意见与看法。
训练:我最想对你说的一句话。
2、分享会---公司级的分享会主要解决部门之间的配合问题,部门级的分享会主要是解决业务经验的传承的问题,早会,晚会制度必须坚持。
3、信息共享----工作关系图与流程要明确,知道谁是相关人员。要用公司的信息平台,集团电视、即时通讯系统、公司墙报、公司刊物等一切信息平台发表工作信息。在文化上,要让员工讲话,要让员工经常听到总裁的声音。在业务上,不是待批准的信息,是公告性、通报性信息,要学会“抄送”相关人员,而不仅仅是汇报给自己的领导。
训练:
人事经理: 员工离职谈话纪要发给谁?
销售经理:销售捷报发给谁?
技术部:质量事故检测报告发给谁?
行政部:公司食堂管理制度正式稿发给谁?
客服中心:客户对产品质量的投诉处理意见发给谁?
市场部:新产品销售说明书发给谁?
总经理:本月工作重点发给谁?
4、倾诉热线---员工可以通过网络在线、邮件,电话,意见箱,要求面谈、股东接待日、总经理接待日等形式,匿名的或者公开的,向公司领导甚至股东反映公司存在的问题,可以投诉领导作风不好,可以说说自己认为不公平的事,为员工思想与心理的压力,找一个“安全阀”。
5、企业法庭---对制度没有规定,部门或者员工之前有利益冲突的,总经理不知道如何裁决好的;或者有制度,但是如果按照制度处理损失很大的,如果不处理又会有不良影响的;总经理希望通过公开讨论的方式作出结果的,在团队文化比较好的前提下,在严格的程序控制下,可以通过企业法庭形式,做出最后的裁决,最后我们要的是两样东西,一是制度的完善,二是员工对公理的共识。
四、开放分享的结果
1、减少团队沟通成本----让合作变得开放,让信息变得对称,让关系变得简单,让权谋无处藏身,让执行变得通畅。
2、团队呈几何级成长----“世界上只有两种东西越分享越多,一是爱,二是智慧”,开放分享的环境,会让公司成为一个文明、正义、和谐、高效的组织。

第六讲:总裁突破--执行的推动
一、 为什么没有结果?
1、员工很努力,但是企业不赢利,说明你的战略有问题,需要战略突破;
2、人才招不进来,留不住,用不好,说明你在人力资源管理上有问题,需要人才突破;
3、想要的结果没有,凡事必须亲自上,管理乱、效率低,说明你在运营上有问题,需要运营突破;
4、公司风气不好,缺少积极向上的文化和团队精神,说明你的文化有问题,需要文化突
破。
结论是,先自我突破,企业才能突破。
二、企业健康持续发展的内在逻辑
1、企业没有利润,一切皆无,高利润是企业良性循环的起点与终点。
有战略,才可能有利润;有利润才可能招人才,有人才,才可能上管理,有管理才可能出业绩,有业绩才可能讲文化,有文化才可能凝聚人心,“四个方面的综合作用”才有具备了创造新利润的竞争力。相反,企业会恶性循环,所以,民企突破,必须是四个方面同时突破,但是要有耐心,需要时间。
2、民营企业家职业素质需要全面提升,实现转变,为员工起到表率作用。
战略上:从机会性成功,向战略性成功转变;
人才上:从留住人,向吸引人和不怕人走转变;
运营上:从经验型管理,向制度化、流程化管理转变;
文化上:从亲情文化,向执行文化与职业文化转变。
一句话,从超级员工,向团队领袖转变。
三、战略突破,解决持续利润的问题
1、符合规律:战略是符合规律的规划,企业发展的规律、市场发展的规律、社会发展的规律;
2、客户价值:符合规律,就是创造和满足客户需要,而且必须是提供独特的客户价值,寻找新的利润点与可持续利润的依据;
3、商业模式:必须建立一个成本最低,效率最高,利润最大化的商业模式。
4、目标与步骤:必须制定清楚的3-5年的战略目标体系,明确分几步实现,分解这个目标,制定公司年度计划,然后分解成部门年度计划与月度重点,进入运营体系;
四、人才突破:解决人才的问题
1、人力资源管理的目的,是为战略提供强大的人力资源的保障;
2、人力资源管理的本质,是提升员工的胜任力;
3、人力资源管理的主线,是建立“A/B角体系”;
4、总裁的首要职责,是建立人才工厂,打造核心团队。
人才工厂生产线:人才战略、招聘、录用、培养、职责管理,绩效管理、薪酬管理、员工成长。
五、运营突破:解决保证结果的问题
1、什么是运营?个人叫执行,企业叫运营,就是建立一个管理机制,保证过程结果,最后实现年度,甚至更长远的利润目标的一系列管理行为。
2、什么是机制?机制就是保证结果的一整套制度、流程、方法和工具。 包括决策机制,协商机制,质询机制、监督机制、改进机制、利益机制、激励机制,处罚机制等。
3、如何解决运营的问题?运营以执行文化为基础,以增收节支为原则,以质询会体系为主要形式,通过对过程的有效管理,最后达到企业预期的利润和发展目标!
六、文化突破:解决的是人心问题
机制的作用是让想犯错的人,没有犯错的机会!文化的作用是让有机会犯错的人,不愿意犯错!
1、总裁做文化的基本原则:
文化,是总裁的人生哲学,但是必须是先进文化,与时俱进,成为全员共识;
文化,必须通过管理来落地,一切管理问题都是文化问题,一切文化问题,都必须通过管理手段来解决;一切文化活动,都必须明确主题,一切文化主题,都必须为企业经营服务;
文化,是投资最少,回报最大的管理手段,因为信仰的力量是无穷的;
文化,是有阶段性的,从亲情文化、到执行文化,职业文化,总裁要认清自己的企业处于什么发展阶段,然后审时度势,逐步推进。
2、总裁做文化的基本方式:
重新设计公司财政年度,把年度战略启动作为文化管理的开始;
围绕经营重点,设计全年文化主题与操作方案,将文化根植于企业的经营实践中;
基本方法:制定《公司文化十二月主题活动安排表》,制定文化活动的方案、流程与工具。
实战训练:年度经营分析会,增强中高层团队危机意识
小结:中国有自己的国情,不能生搬硬套;企业有自己的个性,不能够超越现实。总裁要学习,必须选择适合自己企业的内容,总裁要突破,必须超越自我,学以致用。


第七讲:新“天龙八部”—— 执行的训练

一、为什么没有结果?
因为缺少训练,缺少训练工具、缺少训练方法,缺少教官,只有员工能力的提高,才能用结果说话。执行不是讲出来的,是训练出来的,任何高效的执行团队,都像军队一样有一整套训练方法,坚持下去,团队的执行效率将明显高出竞争对手。
二、团队执行力的八个训练方法
1、样板征求法----员工在没有标准的情况下,最好的方法是用样板征求领导意见,打个样,做为讨论结果定义的“靶子”;
2、领导示范法----员工操作有误,理解不对,领导应当做一个示范,让员工变成操作指南;
3、流程分解法----管理者要把成熟的,可以归纳总结的方法,分解成普通员工可以操作的流程,通过过程检查与纠偏,加快团队的复制速度;
4、现场震撼法----遇到有典型性的,重复出现的错误,领导必须加大力度,去现场,找证据,给震撼,训练员工提高效率,提高客户价值意识。
5、时间管理法----如何合理科学的安排时间与计划,分清“轻、重、缓、急”,在特定时间内,同时做好几件事,以提高自己的执行效率。
6、业务质询法----用周、月的质询会形式,把5I落实到过程当中去,用机制把结果管理起来,过程好,结果必然好。
7、重点改进法----对重点问题,重点部门,用“改进会”的方式解决,用原因穷尽法,找出真原因,制定改进措施,明确分工责任,进入运营状态,避免情绪化管理;
8、个人战略法---明确员工的个人成长目标,弘扬优点,克服缺点,用5I管理员工个人战略,加快员工成长。

第八讲:强大的中层-----执行的关键
一、为什么没有结果?
因为中层不执行力不强,或者个人能力强,团队能力弱,没有带出好团队,部门没有做出好结果。中层经理有能力问题,有责任心问题,更重要的是角色没有定义清楚。 角色不清,思维的深度、广度不同,行动不同,结果不同。
二、中层的“四大作用”:中流砥柱
总裁的战略,靠中层去执行;优秀的文化,靠中层去传承;强大的团队,靠中层去训练;一流的业绩,靠中层去取得。
没有强大的中层,不会有强大的团队,没有强大的团队,就不会有强大的公司。
三、中层的三大领导角色是什么(179标准)?
1、对总裁----执行官;100%与总裁沟通,100%带团队执行。
2、对业务----检查官;按照标准,运用检查“三关键”原理,及时检查员工的执行,而且70%时间是做检查。
3、对团队----教练员。做好“教材”,当好“教练”,把精力放到训练员工技能与心态上去,训练出无数个你,员工胜任率至少90%。
训练:我们是一个团队。
四、中层的领导哲学:成就员工,就是成就自己
1、要么你不当领导,你要当领导,就必须让你的下属走正路,赚到钱;
2、要么你不用他,你要用他,就必须提高你下属的能力,帮助他成长。

培训师介绍:

 
魏宪生老师简介


 我公司 高级培训师
 企业文化建设与运营管理专家
 企业家生命成长导师
 高效能组织训练系统课程主讲人


魏老师毕业于哈尔滨师范大学,曾在高校任教,有过机关工作经历,担任过国有、民营、外资等各类大型企业高管、董事长,对中国企业经营管理出现的问题有亲身体会,针对解决企业运营、文化方面的管理难题,提出了一整套有效的方法与工具。
魏老师奉行“一切管理问题都是文化问题,一切文化问题都必须通过管理手段来解决”的基本原则,把企业的文化通过一年十二个月的管理活动与手段,结合企业实际情况给予落地,在企业实践中产生了良好的效果。帮助企业家与中高层团队核心价值观统一,让公司文化管理进入机制化阶段,让公司经营管理进入到文化管理阶段。魏老师对培训课程理解深刻,操作熟练,无论是在企业,还是在各地承办单位,都受到热烈欢迎和一致好评。

授课风格
魏老师讲课激情、生动、深刻、启智,擅长案例教学,所讲案例都是自己亲身经历的,真实、震憾、感人,符合企业实际。
魏老师把成功人士的生动故事、经典警句进行归纳总结,更加明确、通俗、简单和一针见血,进而引发大家对做人、做事方法的接受和思索。
魏老师授课时重点突出,善于抓住学员心理,充分调动学员积极性,引起听课者强烈的共鸣。
魏老师课程系统性、实战性强,以技能训练为主,确保参训者掌握实战工具。

服务客户
康佳彩电、七匹狼集团、大显集团、旺旺食品、清华同方、中国人寿、中国黄页、志平铝业等近千家企业。

本课程名称: 用结果说话

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