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项目全过程管理最佳实践

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培训受众:

现有项目出现问题和项目实施不理想的项目经理及团队成员
通过理论梳理和案例重温沉淀已有经验的学员
组织中与项目相关的职能部门人员
希望提升自身职业能力的人员
参加PMP考试,需要理论深化和实战巩固的学员
其他对项目管理感兴趣的人员

课程收益:

清楚地掌握项目管理的理念、总体框架和管理思想;
具备项目管理的全局观,加强项目管理的风险意识,提高项目的执行力。
了解项目管理的过程,全面掌握项目管理的方法和工具;
能够分析项目的特点并建立起适合项目的计划和控制机制;
理解项目进度控制的关键点,分享项目进度控制的诸多经验教训
能够掌握质量规划的思路,为自己的项目制定并执行质量保证措施和质量控制措施•
掌握项目时间管理方法与工具,更好的做好节约时间资源,准时完成项目
掌握项目人力及沟通管理,学习目标管理和冲突管理
选择合理的时机进行项目评估,分析成败的原因,把握成功的关键要素

课程大纲:

项目全过程管理最佳实践 1.课程背景   企业中项目越来越多,大到工程建设,小到一次年会,项目已逐渐成为企业业务发展的载体,企业的成功则赖于每个项目的成功。随着市场竞争的日益加剧,企业只靠维持现状的执行系统越来越不能满足不断变化的市场需求,因而项目管理也越来越受到企业的重视。然而,现在企业项目的成功率并不高,多数项目都面临着进度延后、费用超支、质量不高的困境。   本课程通过讲师讲解、案例分析、小组讨论、学员练习等授课方式,给你带来全新的思维视角,让深陷项目困扰的你蓦然回首、茅塞顿开。整个课程通过项目管理模式的导入,强调如何把项目管理的工具和技巧应用到实际的项目中去,去解决项目管理过程中经常出现的范围不清、质量缺陷、进度拖期等具体问题。从而全面快速提升项目经理和项目核心团队的项目管理水平。   课程将通过大量的案例分析,简要介绍国际项目管理的九大知识领域和详解启动、计划、执行、监控、收尾五大过程组,使学员在较为全面了解国际项目管理各大知识领域构成的同时,重点学习整个项目的运作管理过程,并且了解并练习其中常用的项目管理工具和技巧,使之在工作中得以有效运用。 2.课程特点   授课形式:理论讲解+案例分析+案例实战+互动答疑   突出“理论”特点,注重知识理解、案例分析与实战体验,其中理论讲解50%,案例分析25%,实战体验:20%:互动答疑5%。   基于美国项目管理协会(PMI)定义的5大过程组、国内外知名企业项目管理方法论。 3.课程收益 清楚地掌握项目管理的理念、总体框架和管理思想; 具备项目管理的全局观,加强项目管理的风险意识,提高项目的执行力。 了解项目管理的过程,全面掌握项目管理的方法和工具; 能够分析项目的特点并建立起适合项目的计划和控制机制; 理解项目进度控制的关键点,分享项目进度控制的诸多经验教训 能够掌握质量规划的思路,为自己的项目制定并执行质量保证措施和质量控制措施• 掌握项目时间管理方法与工具,更好的做好节约时间资源,准时完成项目 掌握项目人力及沟通管理,学习目标管理和冲突管理 选择合理的时机进行项目评估,分析成败的原因,把握成功的关键要素 4.课程模式 中文教学、面授 分组互动 实战体验 课堂练习、互动式答疑 5.受众对象 现有项目出现问题和项目实施不理想的项目经理及团队成员 通过理论梳理和案例重温沉淀已有经验的学员 组织中与项目相关的职能部门人员 希望提升自身职业能力的人员 参加PMP考试,需要理论深化和实战巩固的学员 其他对项目管理感兴趣的人员 6.时间安排   系统学习2天 7.课程过程中的实战演练 案例实战:拒绝?接受?——漫漫验收路 案例实战:谁动了谁的位置——加法与减法 案例实战:为什么变!标准是什么?——出资人、项目经理与项目管理 案例实战:我们在干什么?——角色迷失 8.课程内容 课程目标 学习方式 培训安排 分组 项目全过程管理最佳实践 一.项目及项目管理概念 案例:现代项目管理理念 案例:从恐龙到哺乳动物的进化 案例:理解项目的环境 什么是项目? 案例:项目的主要特征 案例:项目的三个常见约束条件 项目管理的要素(项目三角的平衡) T、Q、C的三角平衡 什么叫管理 什么叫项目管理 案例:项目型组织 案例:矩阵型组织 案例:职能型组织 案例:项目管理的一般技能 项目经理与部门经理在管理方式的不同 案例:项目经理的职责 案例:项目中投资人与项目经理的关系 理解项目的关键点 PMBOK(项目管理知识体系指南) 项目的相关术语 项目与日常运作不同 课堂练习 二.项目的启动 案例:项目选择和批准的理由 项目选择标准 Market Investigation 收益衡量法之经济模型 案例:项目选择方法 项目管理的系统方法 案例:影响项目成败的主要原因 案例:项目管理的目标 完整准确的需求描述/挖掘是成功的起点 案例:头脑风暴——项目构思的常用办法 项目申请书的基本方面 项目章程——项目启动阶段的正式文件 项目预研流程 案例:识别项目的模糊需求与未来需求 项目需求评估方法 案例:如何编写项目需求建议书 案例:投标决策与投标流程 案例:如何编制项目建议书 案例:项目决策流程及其关键步骤 项目建议书评估方法 三.项目的计划编制 项目生命周期的阶段 案例:项目管理工作过程 案例:项目生命周期和管理工作过程的关系 项目范围定义Scope Definition Work Breakdown Structure (WBS) WBS——项目管理过程的基础 编号并理解任务 案例:WBS示例——某投资项目 案例:WBS字典 小组论剑:进行工作结构分解WBS Case study 课堂练习 编制时间进度计划 活动 依赖关系 Network Diagram 网络技术 案例:Critical Path Method 案例:Program Evaluation Review Tech 考虑不确定性 案例:使用甘特图进行计划进度安排 案例:甘特图示例 Case Study 小组论剑:实战案例分析 案例:缩短关键路径的措施 项目的质量管理的定义 案例:质量在项目中的概念(质量计划,质量保证,质量控制) 质量计划的特征 质量保证的哲学定义 案例:质量控制的七大工具 质量属性抽样 质量属性变量 项目风险管理 风险的定义 案例:相关概念 风险管理规划 项目的风险管理 小组论剑:制定风险管理计划 风险识别 案例:风险识别的关键 案例:谁、何时识别风险? 案例:头脑风暴法识别风险 案例:德尔菲法识别风险 案例:访谈法 案例:SWOT分析 案例:根本原因分析与过程流程分析 Project communication 沟通障碍 案例:沟通分析 案例:有效的沟通 案例:有效的沟通从倾听开始 注意反馈 沟通方法与方式 会议 案例:如何召开有效的会议 项目中利害关系人分析 项目早期估算的一般工具 项目系统中的项目干系人的概念和意义 案例:如何进行项目干系人分析 案例:项目干系人的需求分析矩阵表 绩效报告 项目经理是沟通的主体 Case Study 小组论剑:实战案例分析 客户关系管理注解 项目的横向沟通 项目中跨部门协调的问题解决方法 项目经理的五大基本技能 项目的归属 四.项目的实施与控制 项目的执行与控制 跟踪的对象 案例:偏差的识别与分析 预算的组成 案例:项目的预算基础 预算的容许偏差 预算的动态管理 控制的基本工具(EV,PV,AC) 挣值分析法(Earned value analysis) 项目成本控制点的状态 绩效与偏差分析 案例:绩效审查与挣值分析 Case Study 小组论剑:实战案例分析 五.项目收尾 合同收尾 管理收尾 项目收尾的典型步骤 如何准备项目验收 小组论剑:漫漫验收路 项目审计project audits 项目审计工作流程 项目绩效考核与激励 案例:企业项目激励机制与流程管理 案例:忘记过去的人注定要重复过去 案例:如何编制项目总结报告 业绩评审performance Reviews 项目后评价工作流程 行动计划交流 课程总结 行动计划

培训师介绍:

 
1.副教授、知名实战派项目管理专家、资深项目经理2.PMI认证的项目管理专业人士PMP3.工业和信息化部认证的高级项目经理4.风险与危机管理协会认证的注册高级风险管理师CSERM5.亚洲风险与危机管理协会会员6.高技术研究发展计划(863计划)、重点基础研究发展计划(973计划)、重点专项项目风险管理专家7.国家重点工程项目管理专家组成员8.国防系统项目管理培训师9.14年项目研发项目、总承包项目和国内大型工程项目的项目管理经验,主持了近二十项大中型项目的研发和管理开发(总价值近三十亿元)10.主持项目涉及航天、电子、保险、交通、公安、工商、互联网等11.出版软考专著一部,被学员称为软考“蓝宝书”

本课程名称: 项目全过程管理最佳实践

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