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项目全过程控制管理应用实践

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培训受众:

  企业或部门内与项目管理有关部门经理,适合有一定企业管理经验和基础的,与项目直接或者间接相关的干系人,需要在项目技能、沟通等方面提高的项目经理和相关项目人员。

课程收益:

理解项目及其管理规律,掌握如何主动管理好项目管理
掌握项目管理的核心思想,提高应对项目变革的能力
体验如何使用项目管理的方法与工具
对项目的全过程进行综合控制
通过本课程培训,学员将意识并掌握:
通过行业案例分析掌握组织项目管理最佳实践的应用
一个项目提前开始和快速完成项目目标的最新的计划编制过程.
通过清晰的了解为实现项目目标所需的工作、时间和资源情况,更加敏锐地找到项目工作的重点
通过对定义完备的项目范围和完成范围所需的活动的共同理解,提高工作效率。
通过项目团队协作、共同目标和结构化的工作议程提高生产力

课程大纲:

项目全过程控制管理应用实践
1.课程特点
  授课形式:理论讲解+案例分析+案例实战+互动答疑
  突出“理论”特点,注重知识理解、案例分析与实战体验,其中理论讲解50%,案例分析25%,实战体验:20%:互动答疑5%。
  基于美国项目管理协会(PMI)定义的9大知识领域、国内外知名企业项目管理方法论。
2. 课程收益
理解项目及其管理规律,掌握如何主动管理好项目管理
掌握项目管理的核心思想,提高应对项目变革的能力
体验如何使用项目管理的方法与工具
对项目的全过程进行综合控制
通过本课程培训,学员将意识并掌握:
通过行业案例分析掌握组织项目管理最佳实践的应用
一个项目提前开始和快速完成项目目标的最新的计划编制过程.
通过清晰的了解为实现项目目标所需的工作、时间和资源情况,更加敏锐地找到项目工作的重点
通过对定义完备的项目范围和完成范围所需的活动的共同理解,提高工作效率。
通过项目团队协作、共同目标和结构化的工作议程提高生产力
3. 课程模式
中文教学、面授
分组互动
实战体验
课堂练习、互动式答疑
4. 受众对象
  企业或部门内与项目管理有关部门经理,适合有一定企业管理经验和基础的,与项目直接或者间接相关的干系人,需要在项目技能、沟通等方面提高的项目经理和相关项目人员。
5. 时间安排
  系统学习3天
6. 课程过程中的实战演练
案例实战:桥的诞生!!!——难产的项目
案例实战:需要多长时间完成?——丢不掉的猴子
案例实战:谁偷了我们的效率?——项目发生了什么
案例实战:我是谁???——项目中信息推理
案例实战:变?不变?——漫漫验收路
案例实战:敢越雷区一步!!!——穿越沟通障碍
7. 课程内容
课程目标
学习方式
培训安排
分组
项目全过程控制管理应用实践
第一单元:项目管理基础
项目及其属性
项目的特点
案例:项目就在我们身边
事业环境因素、组织过程资产
案例:制约因素与智慧
可交付成果、干系人
案例:项目干系人的重要性
美国的项目管理现状
中国的项目管理现状
案例:猴子的故事
项目管理及其必要性
案例:需要多长时间完成?
案例:项目成功评价
第二单元:项目管理过程组与项目的生命周期
项目管理过程与产品导向过程
项目管理过程组
项目管理全局观
项目生命周期
案例:项目生命周期特征
三种生命周期及比较
项目生命期示例
案例:瀑布模型
案例: V模型
案例:研发项目生命期管理最佳实践
案例:项目管理知识领域与过程组的映射
第三单元:项目启动管理
启动过程的目的与启动过程组
项目项目评估与选择
制订项目章程
启动过程的交付成果
识别干系人
案例:启动会议
案例:接手工作应注意的“四接”
案例:我接受这项工作吗?
对于此工作而言,我的定位是什么?
“接收”VS“接力”
案例:关于项目启动会议的“双十”
案例:项目启动十大注意细节
对项目启动的总结
案例:项目任务书(Project Charter)
项目目标的表述要求
项目目标的标准—SMART原则
目标优化矩阵
案例:项目目标与优化
项目任务书(Project Charter)
案例:波音飞机起落架内轮毂项目任务描述
组织结构对项目的影响
案例:职能型组织极其实例
案例:矩阵型组织极其实例
案例:项目型组织极其实例
项目经理的责任
案例:项目经理VS职能经理
项目经理的知识构成
案例:项目经理的知识能力框架
技术出身的项目管理者常见问题
案例:一个共识
项目复杂性与项目经理分类
案例:项目经理的权力基础
案例:古老的寓言故事
TEAM
团队的基本要素
项目团队工作有效工作的障碍
优秀项目团队特征
案例:项目团队的生命期
案例:团队建设过程
组成团队
团队角色及义务
练习:角色和职责
小结:如何启动项目
第三单元:规划项目工作
规划过程的目的
制定项目计划的意义
规划过程组
项目规划流程
模板:项目管理计划内容(推荐)
做好项目记录
案例:做且只做项目所属工作
范围管理极其管理过程
范围管理计划
案例:需求跟踪矩阵极其示例
模板:范围说明书极其模板
项目范围说明书的内容
案例:差不多先生
案例:好的边界
案例:组织内部的项目
工作分解结构(WBS)
WBS的思路、格式
生成WBS的原则
WBS的类型及优缺点
案例:光电太阳系统的WBS
案例:自行车研发项目的WBS
案例:IT系统集成工程的WBS
案例:软件产品开发的WBS
对工作包的任务描述
案例:责任分配矩阵RACI与WBS
案例:工作分派的最佳实践
案例:WBS词典极其示例
WBS的作用——是项目综合管理的基础
案例:任务授权表
案例:项目必须在有限时间内按时完成
案例:快,对于项目的意义
快的前提及如何才能快
项目必须在有限时间内按时完成
项目时间管理及其过程
紧前关系绘图法
估算活动资源
估算活动持续时间
三点估算与PERT
规范化的活动与经验数据库
进度计划表示方法
案例:用MSProject生成甘特图和网络图
案例:用MSProject生成PERT图
表明各种组织职责的甘特图
关键路径
紧前关系与关键路径法
案例:蒙特卡洛(Monte Carlo )技术
案例:如何跟踪项目进度
如何保证计划按时完成
案例:项目赶工的风险
项目成本管理定义
成本管理过程
项目成本要素
成本术语
项目全生命期成本(LCC)
成本估算方法
案例:软件费用与代码、模块数量间关系
成本估算等级
案例:IT项目的项成本
案例:项目预算基础
管理储备与应急储备
案例:项目预算实例
计划花费VS实际VS Earned
案例:项目的挣值分析
项目质量管理
案例:质量管理过程
质量概念、现代质量管理与项目管理的共识
PDCA循环
案例:质量责任
案例:对质量管理的理解
关于质量的观点的变化
案例:质量与“镀金(Gold Plating)”
质量成本
风险管理与问题管理
项目风险管理与风险管理过程
案例:风险概念
案例:墨菲定律与项目风险
风险 & 项目生命周期
模板:风险管理计划的内容
识别风险
案例:研发项目风险的来源
识别风险的技术
案例:某国家重点工程的风险识别(德尔菲)
案例:某国家重点工程的风险分解结构
案例项目风险识别
风险影响评级
风险值的计算
案例:定性分析
案例:波音公司风险分析表
案例:高风险项目的九新分析
定量风险分析
定量风险分析方法
案例:敏感性分析工具:龙卷风图
案例:预期币值 (EMV) 分析
案例:风险应对策略实例
案例:风险应对计划示例
风险管理计划评审
领导行为风格与团队生命期
执行行为风格
交际行为风格
案例:团队激励技巧
排在前五位的需求因素
案例:指挥型员工
案例:关系型员工
案例:智力型员工
案例:工兵型员工
Maslow的需求层次理论
麦戈格雷X 、 Y 理论
赫兹伯格双因素理论
弗鲁姆的期望理论
麦克利兰的成就动机理论
案例:盲人摸“项”
案例:中美人口普查口号
项目沟通管理极其过程
案例:A先生与东方酒店
案例:沟通的重要性
沟通规划
案例:怎么会这样?!
沟通障碍
案例:项目经理在沟通中的角色
案例:不得不面对的重要事实
倾听
沟通方式选择
案例:秋千的诞生
干系人分析极其管理策略
模板:干系人登记册模板
沟通模型
单向沟通与双向沟通
组织如何有效的沟通
项目管理中沟通的核心
案例:项目经理在沟通中的作用
项目管理中沟通的原则
项目管理中如何保证有效的沟通
案例:适宜的自我揭露对项目经理非常重要
案例:并非沟通时间越长越好:半衰法则
案例:语言沟通衰减
案例:控制分钟的会议时间
项目采购管理极其管理过程
合同的概念
采购管理计划
采购文件
供方选择标准
案例:合同方式风险应对与合同管理中的优先级
第四单元:执行与监控项目工作
执行过程组极其目的
监控过程组极其目的
项目的执行与监控
案例:项目计划控制的必要性
案例:如何跟踪项目进度
项目监控的方法
项目状态报告
案例:使用改进的任务授权表
案例:进度压缩
案例:赶工练习
案例:资源平衡
案例:项目的三重约束
成本控制
采取纠偏行动
变更的管理与监控
案例:微软的项目经理
案例:项目变更管理的最佳实践——万能公式
使用改进的任务授权表
投标人会议(Bidder Conferences)
一般招投标程序
合同谈判与合同内容
合同管理
案例:与分包商合作的几点最佳实践
第五单元 收尾项目
收尾过程组极其目的
合同收尾步骤
将报告写成文档
案例:如何进行项目回顾
案例:项目回顾中一些比较好的问题
案例:项目回顾中不能使用的问题
项目团队的考核
附录
计划花费VS实际VS Earned
挣值分析
挣值分析技术
研发项目的风险源清单
详细的项目风险分类
同时管理多个项目的要点
KISS法则
判断轻重缓急
事务管理对策
建立一个多项目核对表
利用时间差、避开资源瓶颈
深入了解团队特点、适当授权

培训师介绍:

 
1.副教授、知名实战派项目管理专家、资深项目经理2.PMI认证的项目管理专业人士PMP3.工业和信息化部认证的高级项目经理4.风险与危机管理协会认证的注册高级风险管理师CSERM5.亚洲风险与危机管理协会会员6.高技术研究发展计划(863计划)、重点基础研究发展计划(973计划)、重点专项项目风险管理专家7.国家重点工程项目管理专家组成员8.国防系统项目管理培训师9.14年项目研发项目、总承包项目和国内大型工程项目的项目管理经验,主持了近二十项大中型项目的研发和管理开发(总价值近三十亿元)10.主持项目涉及航天、电子、保险、交通、公安、工商、互联网等11.出版软考专著一部,被学员称为软考“蓝宝书”

本课程名称: 项目全过程控制管理应用实践

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