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非人力资源经理的人力资源管理

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培训受众:

各部门经理、主任、主管、部长、总监等企业中高层管理者

课程收益:

1. 使学员充分认识到人力资源在现代企业管理中的重要意义与作用,从而更加重视和支持人力资源管理工作;
2. 能讲出选人、育人、用人、留人的基本方法,领悟管理人的思维方式;
3. 将管人与管事结合起来,以管人促做事效率提升,以管事激励人员能力提升。

课程大纲:

第一单元 企业战略与人力资源
从人力资源到人力资本
企业中的4类人:人材、人才、人财与人裁
战略目标与人力资源的关系
传统人事管理与现代HR管理的区别
部门管理者在人力资源管理中的职责
如何让人力资源为企业战略服务?

第二单元 直线经理的任务分配
直线经理分配下属职责的七大原则
职责清晰原则
专长分配原则
就近靠拢原则
能力匹配原则
相对平衡原则
职责一线原则
权责对等原则
直线经理分配任务的三大误区
练习:如何为部属分配任务?
上司为下属分配任务的七个步骤

第三单元 直线经理的选才技巧
错误选人的风险
人才的冰山模型
视频短片:联想集团的面试
面试过程的“望”、“闻”、“问”、“切”
曾国藩识人绝技
面试体验活动:鲁宾逊漂流
确定面试维度的四个W
漏斗式提问法
面试常用的八种提问方法
主考官常犯的四种错误
诸葛亮识人七法
单元小结:招聘面试的重点与难点

第四单元 直线经理的员工培训与辅导
工作教导角色扮演
培训面临的五大挑战
员工的学习成长路径图
培训的2W1H
培训内容的重点和难点
三级培训组织体系
双因素理论在培训管理中的应用
员工辅导六步骤
OJT五步法
说明
介绍
示范
员工操作
纠正
培训实施中可能出现的6大困难
单元小结:培训的“一个中心、两个基本点”

第五单元 直线经理的绩效考核
什么是绩效管理?绩效考核的作用
传统的态度考核与绩效考核的区别
绩效考核基本流程
什么是KPI?指标与目标的关系
如何确定下属的KPI?
识别业绩指标与行为指标
如何为下属设定工作任务与目标?
直线经理在考核中的角色
员工绩效面谈中的四个基本要素
绩效面谈五步聚
角色扮演:如何开展绩效面谈?
单元小结:绩效管理成功的“123法则”

第六单元 直线经理的用人之招
案例:该提拔谁?
发现并使用员工的长处
案例:如何使用这样的员工?
员工的职业锚
用人与企业文化的关系
企业应有的人才观
如何看待“用人不疑、疑人不用”?
阿里巴巴的“271法则”
单元小结:企业用人“六大法则”

第七单元 直线经理的留人策略
案例分析:员工离职前有哪些征兆?
员工离职9大原因分析
案例:部分知名企业的留才观
员工职业稳定性与职业倾向
案例:西门子公司如何留人?
小组讨论:我们应该使用什么样的人?
如何建立和谐劳资关系?
留人中的四重战术
案例:知名企业缘何成为被告?
部门经理如何辞退员工?
区分一般员工与关键员工
辞退员工必须做好的4项准备
辞退员工可能面临的法律风险
帮助员工职业生涯规划
不同员工的职业发展倾向
设计员工职业发展通道
员工职业生涯与企业人才梯队
七种常用的留人方法
单元小结:员工流动的“232法则”

第八单元 直线经理的激励技巧
案例:海尔公司如何激励员工?
绩效管理与薪酬制度的结合
如何有效的进行奖励
正激励与负激励的运用
非经济激励因素的运用
如何通过授权进行激励
如何看待“主管级的经理”和“经理级的主管”
讨论:如何进行员工薪资调整?
单元小结:员工激励的“80/20法则”

培训师介绍:

 
多年人力资源及培训管理经验,在解决人力资源管理“疑难杂症”方面有多年经验,2002年曾赴美国匹兹堡参加“培训经理”学习和交流。先后在远东钟表、豪恩国际集团、朗科科技、捷和电机集团等公司担任人力资源主管、培训主管、培训经理、招聘经理、人力资源经理、总经理助理兼人力资源总监等职。先后负责企业创新中心(即研发中心)、营销中心等部门的招聘、培训、绩效管理及主持企业人力资源全面工作,多次主导建立公司绩效考核体系和培训管理体系,在朗科科技创立了 “3+1企业招聘与员工辅导模式”(即直线经理、导师、产品线经理+招聘经理),有效降低了高新技术企业的人工成本和流失率。
  多年来,郑老师悉心研究“双因素理论”与企业管理,以及“双因素理论”与人的潜意识之间的关系,是国内第一位将“双因素理论”导入企业管理的培训专家。主要理论著作有《双因素理论与双面人生》、《双因素理论在HR管理中的应用》、《利用双因素提升管理效率》等。

本课程名称: 非人力资源经理的人力资源管理

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