非人力资源经理的人力资源管理

各部门经理、主任、主管、部长、总监等企业中高层管理者

1. 使学员充分认识到人力资源在现代企业管理中的重要意义与作用，从而更加重视和支持人力资源管理工作；
2. 能讲出选人、育人、用人、留人的基本方法，领悟管理人的思维方式；
3. 将管人与管事结合起来，以管人促做事效率提升，以管事激励人员能力提升。

第一单元 企业战略与人力资源
从人力资源到人力资本
企业中的4类人：人材、人才、人财与人裁
战略目标与人力资源的关系
传统人事管理与现代HR管理的区别
部门管理者在人力资源管理中的职责
如何让人力资源为企业战略服务？

第二单元 直线经理的任务分配
直线经理分配下属职责的七大原则
职责清晰原则
专长分配原则
就近靠拢原则
能力匹配原则
相对平衡原则
职责一线原则
权责对等原则
直线经理分配任务的三大误区
练习：如何为部属分配任务？
上司为下属分配任务的七个步骤

第三单元 直线经理的选才技巧
错误选人的风险
人才的冰山模型
视频短片：联想集团的面试
面试过程的“望”、“闻”、“问”、“切”
曾国藩识人绝技
面试体验活动：鲁宾逊漂流
确定面试维度的四个W
漏斗式提问法
面试常用的八种提问方法
主考官常犯的四种错误
诸葛亮识人七法
单元小结：招聘面试的重点与难点

第四单元 直线经理的员工培训与辅导
工作教导角色扮演
培训面临的五大挑战
员工的学习成长路径图
培训的2W1H
培训内容的重点和难点
三级培训组织体系
双因素理论在培训管理中的应用
员工辅导六步骤
OJT五步法
说明
介绍
示范
员工操作
纠正
培训实施中可能出现的6大困难
单元小结：培训的“一个中心、两个基本点”

第五单元 直线经理的绩效考核
什么是绩效管理？绩效考核的作用
传统的态度考核与绩效考核的区别
绩效考核基本流程
什么是KPI？指标与目标的关系
如何确定下属的KPI？
识别业绩指标与行为指标
如何为下属设定工作任务与目标？
直线经理在考核中的角色
员工绩效面谈中的四个基本要素
绩效面谈五步聚
角色扮演：如何开展绩效面谈？
单元小结：绩效管理成功的“123法则”

第六单元 直线经理的用人之招
案例：该提拔谁？
发现并使用员工的长处
案例：如何使用这样的员工？
员工的职业锚
用人与企业文化的关系
企业应有的人才观
如何看待“用人不疑、疑人不用”？
阿里巴巴的“271法则”
单元小结：企业用人“六大法则”

第七单元 直线经理的留人策略
案例分析：员工离职前有哪些征兆？
员工离职9大原因分析
案例：部分知名企业的留才观
员工职业稳定性与职业倾向
案例：西门子公司如何留人？
小组讨论：我们应该使用什么样的人？
如何建立和谐劳资关系？
留人中的四重战术
案例：知名企业缘何成为被告？
部门经理如何辞退员工？
区分一般员工与关键员工
辞退员工必须做好的4项准备
辞退员工可能面临的法律风险
帮助员工职业生涯规划
不同员工的职业发展倾向
设计员工职业发展通道
员工职业生涯与企业人才梯队
七种常用的留人方法
单元小结：员工流动的“232法则”

第八单元 直线经理的激励技巧
案例：海尔公司如何激励员工？
绩效管理与薪酬制度的结合
如何有效的进行奖励
正激励与负激励的运用
非经济激励因素的运用
如何通过授权进行激励
如何看待“主管级的经理”和“经理级的主管”
讨论：如何进行员工薪资调整？
单元小结：员工激励的“80/20法则”

多年人力资源及培训管理经验，在解决人力资源管理“疑难杂症”方面有多年经验，2002年曾赴美国匹兹堡参加“培训经理”学习和交流。先后在远东钟表、豪恩国际集团、朗科科技、捷和电机集团等公司担任人力资源主管、培训主管、培训经理、招聘经理、人力资源经理、总经理助理兼人力资源总监等职。先后负责企业创新中心（即研发中心）、营销中心等部门的招聘、培训、绩效管理及主持企业人力资源全面工作，多次主导建立公司绩效考核体系和培训管理体系，在朗科科技创立了 “3+1企业招聘与员工辅导模式”（即直线经理、导师、产品线经理+招聘经理），有效降低了高新技术企业的人工成本和流失率。
　　多年来，郑老师悉心研究“双因素理论”与企业管理，以及“双因素理论”与人的潜意识之间的关系，是国内第一位将“双因素理论”导入企业管理的培训专家。主要理论著作有《双因素理论与双面人生》、《双因素理论在HR管理中的应用》、《利用双因素提升管理效率》等。