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《战略性人力资源管理》

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课程大纲:

开场案例:XX集团管理的脚步为什么慢了下来
第一讲 战略性人力资源管理
一、什么是战略性人力资源管理
二、战略性人力资源管理都包括哪些内容
三、战略性人力资源与人力资源管理有什么区别
分享:战略性人力资源管理认识的误区
四、战略性人力资源管理6大特性
1、前瞻性
案例:要开分公司了,还没有找到总经理
2、策略性
案例:没有千里马,宁可慢,也要停下来,再扩张
思考:当现有人员能力素质不胜任时,人力资源策略应该如何定位
3、系统性
4、掠夺性
5、阶段性
6、创新性
问题:小批量、个性化的运营模式对人力资源的影响
五、战略性人力资源管理关键点
1、战略导向
2、具备有竞争力的薪酬福利
3、时代呼唤的“英雄”
4、信息平台支持
5、人力资源管理者成为公司业务的半个专家
6、关注“人性”
7、需要强大的资源支持
8、永久的学习力作为支撑
9、战略性人力资源管理的最高境界是文化管理
分享:模式、定位与机制
六、战略性人力资源管理是更高层次的管理
思考:战略性人力资源管理如何支持公司的发展战略

第二讲 战略性人力资源管理体系建立与完善
一、依据整体发展战略制订人力资源发展规划
1、战略性人力资源规划盘点
2、统计分析:寻找战略性人力资源规划的突破口
3、战略性人力资源规划及子规划制订
二、慧眼识人,找到企业战略达到所需要的各类人才
问题:企业如何应对目前的“民工荒”
1、拟定吸引人才的招聘策略
问题:依据战略的招聘策略与目前招聘方式的“异同点”
2、确定符合企业战略发展要求的用人标准
问题:谁是“人才”
3、拓展招聘渠道
分享:招聘“猎头化”的启示
4、结构化面试技术
5、人才甄选的量化技术
6、中国识人技术
7、中西壁的测评技术
8、最佳人士匹配度模型
9、人才甄选的决策模型
三、人才培养——提升自己当老师的能力
分享:总裁是战略性人力资源管理的第一教官
1、学习路径图的启示
2、强化人才培养的力度与速度
案例:某集团公司战略调整后人力资源面临的困惑
3、从对“岗”的培养转向对人的个性化培养
4、人才基地建设
5、注重接班人的培养
互动:面对富二代的思考
案例:中兴、华为的人才梯队建设
6、快速形成一套自己独有的人才培养机制
案例:宝钢人才培养之路
介绍:南方电网的人才培养机制
LG人才培养案例:人人都成为特种兵
四、战略性绩效管理体系
案例:某集团公司为什么只考核两个战略指标
1、战略性绩效管理的A模式
2、依据企业战略分解的目标管理
3、战略应知的三种工具(平衡计分卡、战略地图、KPA)
4、以价值树法对目标进行有效分解
5、如何设计科学合理的绩效指标
练习:找出每个KPI指标的关键绩效因素
6、绩效实施与问题解决
展示:绩效推行拿来就用的12个技巧
互动:战略性绩效实施中的实战问题
7、绩效反馈与辅导
12个拿来就用的指导下属的有效方法
8、不可缺少的绩效面谈与改进
9、绩效改进—绩效提升的关键
10、绩效考核结果的运用
分享:低绩效靠管理、高绩效靠激励
11、战略性绩效管理的体系建立
12、不同行业绩效管理体系要点及注意事项
展示:战略性的人力资源管理中的绩效体系设计
四、储备预备役部队
1、总裁自身的投资与储备
2、内外部专家队伍的形成
3、关键人才储备库的建立
案例:联想集团项目未动,人才先行
研讨:储备战略发展所需要的各类人才
人才储备必然遇到的问题:空降后与老臣子
分享:人才储备中多用加法、少用减法
五、注重人力成本的投入与产出
思考:人力资源管理如何来为企业创造价值
六、 建立完善的战略性人力资源管理机制
1、激励机制
? 金钱不是万能的,没有钱是万万不能的
分享:某集团总裁承诺,三年出业绩、给股权
? 不要走入误区
大师的秘方:用对发动机
? 建立全面激励机制
2、用人机制
3、留人机制
介绍:万科房地产管理机制亮点
介绍:“澳思”纺织集团管理机制亮点
介绍:新邦物流管理机制亮点
第三讲 不断提升本企业战略性人力资源管理的能力
一、像总裁一样思考
二、不断提升自己的能力
三、达到更高境界
分享与互动:学员的心得、体会与企业问题答疑
思考题1:站在HR的角度,如何建立适合战略发展的人力资源体系
思考题2:依据公司实际,总裁应该如何建立战略性人力资源管理体系?

本课程名称: 《战略性人力资源管理》

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