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领导梯队——《明生教练式领导力》系列课程信得过课程

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培训受众:

一线经理、部门总监。

课程收益:

当你刚从一名普通员工晋升为一线主管时,你是不是感觉到手足无措?原来优秀的业绩和娴熟的技术一下使不上劲,反而感到手忙脚乱?当你从低级职位刚刚晋升到高级职位,本来是你能力和业绩的充分体现,可是为什么到任以后一段时间却被琐事緾身,业绩平平呢?为什么优秀的员工一晋升反而变得不胜任了呢?这里面存在一个转型的问题。本课程专门为你设计:新任岗位角色转型,包括工作理念、管理技能、时间管理方面的转变,让你迅速适应新岗位的角色转换,创造新的辉煌!

■迅速找到定位,尽快结束到任一段时间的混沌状态;
■知道自己应该做什么,不应该做什么,从大量“不该做”的小事中解放出来,集中时间做大事;
■将培养人才,授权和沟通作为职责任务,而不是一些可做可不做份外事;
■善于管理自己的时间,知道用多少时间做管理,不再被时间拖着鼻子走,天天忙而无功。

课程大纲:

第一部分:领导梯队与团队绩效
1、管理沙盘:团队PK完成任务
2、讨论:为什么有的团队失败,团队领导错在哪里?
3、点评:管理者的角色定位
(1)团队领导的职责
(2)中层管理者的职责
(3)基层管理者的职责
4、角色演练:模拟一线经理对下属的管理
点评:管理团队最重要的是什么
(1)如何管理刺头员工
(2)如何表扬员工
(3)如何批评员工
5、世界咖啡:我们在团队管理中遇到最大的难点是什么,应该如何克服?
总结与点评:履行职责的前提是了解职责
第二部分:从管理自我到管理他人
1、案例:刘虹的烦恼
2、讨论:优秀销售员刘虹为何成为了不称职的销售经理?
3、点评:初任主管的三项工作:
(1)界定和布置工作
(2)培养下属的胜任能力
(3)建立人际关系
4、角色扮演:如果你是刘虹,你该如何做好销售经理
点评:初任主管疏通梯队战术
(1)准备
(2)监督
(3)干预
5、世界咖啡:我们单位初任经理在工作中遇到最大的挑战是什么,如何应对这一挑战?
点评与总结:从改变理念到改变习惯
第三部分:从管理他人到管理经理人员
1、案例:彭总监病倒了
2、讨论:为什么彭总监这么辛苦却没有效果?
3、点评:部门总监应该做什么
(1)选拔和培养一线经理
(2)让一线经理对管理工作负责
(3)在各部门配置各种资源
(4)有效协调部门的工作
4、角色扮演:如果你是彭总监,你如何管理这个部门
点评:如何协助部门总监实现领导力转型
(1)工作效率提高的程度
(2)工作质量提高的幅度
(3)教练辅导的频率和效果
(4)提拔或输送经理人数
(5)亲任一线经理的成功率
(6)工作中的团队合作
(7)在新领域的团队合作
5、世界咖啡:部门总监在工作中遇到的最大挑战是什么,如何应对这一挑战?
总结与点评:最大的挑战是自己
第四部分:工作理念与时间管理
1、案例:迈克的一天
2、讨论:迈克一天做了哪些事情,哪些事情他不应该做?
3、点评:
(1)艾森豪韦尔法则
(2) 部门总监时间分配原则
(3)一线经理的时间分配原则
(4)如何抓住关键事项
4、角色演练:如果你是迈克,如何处理一天的工作?
点评:
(1)一线经理一天中最主要的工作
(2)如何拒绝临时性的干扰事件
5、世界咖啡:我们每天忙忙碌碌的主要原因是什么,如何从忙碌中解放出来?
点评:计划、行为、效率、习惯与成长
第五部分:总结与落地
小组讨论,每人发言:
我的学习收获
我的行动计划
我的实施承诺
第六部分 问答提问,结业考试,课程结束

培训师介绍:

 
张明生
实战领导力教练,“明生绩效模式”创始人
原海航集团人力资源总监、首席人才官、副总裁
3年海外求学,3年机械工程师,8年政府经济管理部门公务员,16年大型企业集团高管经历
美国领越®领导力认证讲师,埃里克森国际教练学院“教练技术”认证讲师
中华讲师协会、中华讲师网评选“中国500强讲师”
中国诚信培训师委员会授予“诚信培训师”
首届中国人力资源高峰论坛专家团成员
第十四届名师选秀赛亚军
浙江大学总裁班、清华大学领导力培训中心、北京大学高管培训中心、厦门大学管理学院EDP中心、华东理工大学EDP、西安交通大学特聘讲师
一、教育与专业背景
武汉大学法学学士,华中理工大学工学硕士,北京大学EMBA。
三年海外求学经历,曾到美国通用电气(GE)、美国波音公司、英国罗罗公司学习和考察人力资源管理。在通用电气(GE),学习了领导力、绩效管理技术,活力曲线和六个西格玛的应用技术;在波音公司,学习了人才培养模式和人才识别技术;在罗罗公司,学习了人力资本管理和薪酬设计技术。*******年机械制造工程师,8年政府机关公务员经历,在大型企业海航集团任职高管16年之久后,带着丰富的经验,走进培训与咨询行业。为了让自己的课程更富有张力,张老师不断学习教练技术与培训技巧,重新建构自己的知识体系。
2013年8月,张老师参加美国领越领导力大师库泽师的认证培训,直接接受世界顶级大师的教导,获得领越领导力认证讲师资质。同时,张老师的领导力培训课程取得了国际领先的技术水准。*******年1月,张老师参加埃里克森教练学院国际教练大师玛丽莲.阿特金森博士主讲的教练技术培训,获得教练式培训师资质证书。至此,张老师实现了教练技术与实战经验的成功嫁接,以启发式、互动式教学方式引导学员思考,跨越式的提升了课堂的培训效果。*******张老师不仅注重学员的培训效果,更注重讲师的职业风范。恪守“专业、诚信、示范”的职业操守,良好的口碑获得企业学员和合作伙伴的赞许。2013年被中华讲师协会、中华讲师网评选“中国500强讲师”,中国诚信培训师委员会授予“诚信培训师”,并获第十四届名师选秀赛亚军。
张老师在咨询界以求真务实作风获得企业的广泛推崇。以目标为导向,以问题为中心,以结果定方案,是张老师的倡导的咨询宗旨。凡是经张老师服务过的客户,都对张老师给予高度的评价。英国利物浦咨询公司聘请张老师为特聘专家(高级咨询师)。*******实战、活泼的教学风格吸引了各大高校高管班的眼球。北京大学高层管理培训中心、清华大学领导力培训中心、浙江大学工商中心聘请张老师为特聘教授,同济大学聘请为辅导教员。

二、工作经历
1、3年工程师。张老师大学毕业后历任湖北省江北造船厂工程师,车间主任。
2、8年公务员经历。1989年开始在湖北省黄冈市政府经贸委任干部科长,负责黄冈地区企业家队伍建设,建立激励机制与约束机制。实行企业负责人招聘制和年薪制,用目标责任书的方式进行约束和激励,这一举措不仅对黄冈地区企业家队伍建设起着重要的作用,同时也为张老师积累了丰富的企业管理经验,为后来系统管理思维的形成具有里程碑意义。
3、16年大型企业高管经历。1998年张老师到海航集团任人力资源总监、首席人才官等职务。海航集团涉及航空、旅游、机场、物流、地产、酒店、金融证券、零售、食品等多个相关产业,为了有效地实现集团管控,张老师组织设计一套海航集团集团管控模式、包括集团组织机构设计、母子公司管控模式、绩效体系的设计、薪酬体系的设计以及企业文化的建设,这套管控模式当时在国内具有极强的前瞻性和新锐性,对海航集团的高速发展起着重要的推动作用,一直沿用至今。
4、面试3万人次的人才管理经验。张老师在担任海航集团首席人才官期间,借鉴波音公司人才管理的经验,建立HPT人才培养体系,实行校园人才工程。在全国10所重点大学实行海航高校奖学金,将人才培养的关口前移至校园,同时,对内部实行择优补岗和岗位竞争机制,为人才脱颖而出提供很好的平台,这一举措对缓解集团人才瓶颈起着非常重要的作用。在长期的HR职业生涯中,张老师直接面试人数达3万人次,总结出“三看简历筛选法”、“五步提问法”、“望闻问切综合面试法”等独特的识人技巧,大大提高了面试的准确率,对提升招聘效益,降低离职率起着非常重要的作用。
5、设计超23家企业绩效管理体系的绩效实操经验。从1998年开始,张老师作为集团人力资源总监,将美国通用电气(GE)的绩效管理和六个西格码经验,罗罗公司薪酬管理的经验融为一体,总结出一套适合中国企业特点的三三制考核模式和MP-3薪酬体系,实行量化考核与宽带薪酬,将企业效益与员工薪酬结合起来,员工工资与员工绩效结合起来,实现绩效与薪酬的联动,整体提升了集团的活力,这一机制对企业经营业绩的提升和绩效文化的形成起着十分重要的作用。
6、对16家并购企业进行人力资源整合的成功经验。张老师在海航集团企业并购工作中一直担任整合小组组长,对并购企业进行人力资源整合。成功对16家并购企业进行并购后的人力资源整合。首创TCL整合模式。即培训、变革、关爱三部曲。每到一家收购的企业,首先进行全员培训,注入企业文化,输入管理理念,提高员工对并购方企业文化的认同感。第二步,进行全面的管理变革。重新进行组织机构的设计、绩效体系的设计、薪酬体系的设计、管理流程的设计。建立一套充满活力的管理体系。第三步,员工关爱。设立员工关爱站,推出人性化的制度体现出对员工的关怀,彰显公司的企业文化魅力,让员工感受企业文化。新的管理体系运行100天后,企业实现脱胎换骨的变化,员工精神面貌为之一新。
7、12年管理培训和咨询经验。从兼职逐步走向专职。2002年5月30日,首届中国人力资源高峰论坛在北京举行。张老师以海航集团人力资源总监的身份聘为专家团成员、首席演讲嘉宾,在大会上做了《并购企业的人力资源整合》演讲,引起了强烈的反响,首都各大媒体纷纷报道,国内外媒体纷纷转载。从这一天开始,张老师逐步走上培训咨询的道路。十几年来,张老师为23家企业诊断绩效考核体系,为19家企业优化薪酬体系,为13家企业进行领导力提升辅导。为数百家企业进行管理培训和咨询指导,实现企业价值的提升。

三、授课特色
实战和互动。目标是企业的实际问题,内容是解决问题的工具和方法,形式是交互式教练式培训。锁定企业关键问题,以终为始地聚集培训目标,采用建构主义的培训体系,应用五星教学法模式。
第一步,聚焦问题:设计真实再现的案例给出场景,引发大家思考,
第二步,激活旧知:让学员讨论或扮演角色,启动自己的经验,激活自己的知识,
第三步,论证新知:老师总结归纳学员的观点,提练出新的观点,工具和方法,
第四步,应用新知:让学员应用新的方法进行演练,老师点评,再演练,再点评,直到完全掌握,
第五步,融会贯通:学员将所学的知识应用到实际工作的案例中,做到灵活运用,举一反三。

四、培训精品课程
 《明生绩效模式》系列课程
 《战略绩效管理》
 《绩效操作技巧》
 《绩效设计技术》
 《明生绩效模式》教练式绩效微咨询培训
 《明生教练式领导力》系列课程
 《团队领导力》
 《领越®领导力》
 《领导梯队》
 《明生人力资源管理》系列课程
 《战略人力资源管理》
 《直线经理的人力资源管理》

五、咨询项目案例
1、《企业并购后的人力资源整合》
代表客户:新华航空、美兰机场、西安民生商场、天津海运
2、《绩效薪酬考核体系诊断与优化》
代表客户:天能集团、证大财富、阳光电源、桦清股份、誉康药业、冀铁集团、宁波银行
3、《领导力提升辅导》
代表客户:浦东机场、沪特航空、旺旺集团、杉德银卡通

本课程名称: 领导梯队——《明生教练式领导力》系列课程

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