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企业文化落地与执行

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课程大纲:

开场与暖场
 整肃纪律,破冰开场;
 团队建设,纪律检查。
第一天:企业文化的概念和内容导入
第一单元企业文化的组成及其作用

一、企业文化的概念
 案例分析:请举例说明你认为成功的企业,它一定有自己的特质和风格。说说你对这家企业的第一联想度。例如:海尔,首先想到的是“服务”;肯德基,首先想到的是“便捷”;可乐,首先想到的是“年轻和激情”。
 企业文化的概念:三个层次,鸡蛋皮理论;
 企业文化的作用:无形胜有形;
 案例1:轮扁斫轮的故事;
 案例2:司马子期的一杯羊肉羹故事。
 讨论:企业文化为什么是企业的核心竞争力?
 思考:我们企业的核心竞争力是什么,如何在文化管理中加强?
二、企业文化的核心是创新
(一)为什么企业需要创新精神?
 我们的企业鼓励创新吗?
 当有创新的举措时,管理干部如何面对这种创新的员工?
 案例:海尔集团以员工命名的工序和小改小革

(二)企业创新精神如何培养?
 企业的彼定律、墨菲定律、破窗理论等分享;
 员工为什么不敢突破自己?
 人才的三个层次;
 人才的逆向选择;
 案例:为什么某民营企业公司最后是“一群笨蛋”?
 工具:员工的创新精神激励方法

课堂演练1:《迟到的员工的理由都是什么?能接受这些理由吗?》
课堂讨论2:《为什么忙的都是高层,而中层和员工都清闲?》

第二单元企业文化建设的案例启发

课程设计及策划
1、确定课程模式
 课堂的氛围和案例
 课堂的漫画讲解和视频分析
 案例:海尔兼并17家企业的“休克鱼”案例
2、 确定课程主题
 课程的实用性
 课程的互动性
 课程的启发性
 案例:海尔研发洗地瓜的洗衣机的过程

第三单元企业文化手册的设计和启发

文化手册的设计及相关要素分析
1、确定文化手册的目标
 案例分析:方太的文化建设(孔子学堂的建立);
 案例分析:帅康集团的文化讲堂:中层干部必须是文化讲师;
2、文化手册的案例分享
 文化手册的借鉴:海尔文化手册可以卖钱;
 文化手册的实用和考试;
 案例:远大集团的必读“老三篇”(把信带给加西亚等)
3、文化手册的内容分享
 公司倡导什么文化理念
 公司缺乏什么精神
 公司的最短板是什么
4、文化手册的注意事项;
 漫画的使用:蒙泰集团的《话与画》;
 文化手册相关要素;
 文化手册的更新和版本。
5、文化理念的上墙和强化;
6、文化手册的礼品化
课堂演练:《文化手册的设计讨论:为什么员工并不知道什么是文化以及文化的作用?》

第四单元企业文化的重要理念

一、本单元的授课方法:
1、激活心灵
2、破旧立新
3、倾诉和倾听;
 案例讲解
 故事引导
 视频展示
 现场演练
 寓言讲解
 数据分析

二、企业文化的核心理念:
1、一些企业文化的模型
 80/20原则;
 10/10原则;
 SBU理论;
 SST理论;
 日清表;
 OEC管理;
 公司流程再造模型;
2、企业文化的基础
 6S管理;
 两书一表;
 5W3H1S;
 两创精神;
 两吃精神;
 浮船法;
 斜坡球体论;
 解决问题三步法;
 管理就是借力;
 危机意识;
 PDCA原则:闭环优化

3、企业文化的核心理念
 人人是人才,赛马不相马;
 东方亮了再亮西方;
 先有市场,再有工厂;
 三才理论:人材,人才,人财;
 今天是人才,明天未必是人才;
 日事日毕,日清日高;
 先做正确的事,再正确地做事;
 什么叫不简单和不容易;
 拆掉企业内外两堵墙;
 国门之内无名牌;
 先卖信誉再买产品;
 只有淡季的思想,没有淡季的市场;
 市场不变的法则是永远在变;
 市场的难题就是我们开发的课题;
 您的满意就是我们的工作标准;
 看不出问题就是最大的问题;
 终端的问题是领导的问题;
 重复发生的问题是作风上的问题。


课堂演练和讨论:看不出问题就是最大的问题;


第二天:企业文化案例落地与执行

第五单元企业文化的回顾和温习

 对第一天的文化讲解回顾和温习
 柯氏四级评估
 反应层评估及方法
 学习层评估及方法
 行为层评估及方法
 效果层评估及方法

第六单元企业文化的案例分享
1.案例资料的提前发放。
2提前准备好纸笔等工具,记录表格另行设计。
一、《邮差弗雷德》的分享
1.一个普通的邮差的自驱力来自什么地方。
2.人的“三力”的内容组成及来源
(1)凝聚力:
没有凝聚力就没有“执一不失”的效果;
(2)能效力:
执行力和效率的合一
(3)自驱力:
自我驱动的能力,不强调外界,而是强调自我主动意识。
3.企业文化的承接部门是什么部门?应具备什么素养?
二、企业文化落地的方法
1.表面方法:手册、考试、内刊、先进典型报道、文化墙设计等
2.深入方法:
(1)文化考核:借鉴海尔的文化观念考核方法;
(2)例会制度:日清会、周例会、月度考评会;
(3)案例的收集:谁是最符合文化价值观的部门,有什么好的案例?
(4)员工素养的量化:核心能力模型;
(5)优秀员工的评选:三工动态考核法;
(6)末位淘汰法:连续三个月文化考核在最后三名的干部,要停职检查和反思。
3.企业文化落地的注意事项:不能成为形式主义;
4.企业文化落地的三个主义:略
5.企业文化落地的三个误区;
6.企业文化执行中的常见噪音和非正式组织;

案例与研讨:企业文化落地为何总是叫好不叫座?

三、企业文化落地的案例分享

1、联想集团为什么选择杨元庆作为接班人?
2、海尔集团的一盒痱子粉的启发;
3、批评干部,表扬员工的做法是否可行?
4、不用洗衣粉的洗衣机和饮奶牛的热水器的研发来由;
5、沃尔玛卖轮胎吗?
6、毛宗良背洗衣机上门感动了谁?
7、砸冰箱的案例为何成为海尔发展的转折点?
8、真的是“只有淡季的思想,没有淡季的市场”吗?



第七单元企业文化的建设的阶段性评估
一、顽疾问题解决了多少:
1.老问题解决了多少?
2.市场的开拓和市场的提升中,有多少感人的故事发生?
3.服务部门创造了多少感人的服务故事?
4.优秀的员工是否得到了表彰,并且和收入挂钩?
5.次文化现象是否列举并有改进?
6.观念考核是否执行,干部是否认可?
7.文化氛围是否开始活跃,新员工是否支持?老员工是否反对?
8.文化手册的初版是否发行并下发?效果如何?
9.培训之后,每个部门是否至少有一项工作有改进?案例是什么?
10.文化建设的下一个阶段的目标和路径是什么?
二、文化建设的一些提示:
1.文化建设可以揉入到团队建设;
2.老板是文化建设的倡导者和推动者;
3.文化建设的核心在于一把手(负责人)的转变和改变;
4.文化建设不只是老板文化,它其实是员工参与和丰富了的文化;
5.文化建设是一个不断优化完善的持续过程:反复抓,抓反复。
三、课程内容的总结和回顾
1.知识点的梳理;
2.课后作业预留;
3.下一步的工作展望;

本课程名称: 企业文化落地与执行

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