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让你成为内部绩效专家-绩效管理操作实务

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培训受众:

1、正确理解绩效管理并避免运作中的误区
2、全面了解推行绩效管理的运作程序及设计方法
3、掌握推行绩效管理的工具和方法
4、了解绩效管理体系设计中的问题与难点
5、分享推行绩效管理案例
6、解答学员的问题与困惑

课程收益:

推行绩效管理半年以上;具有一定的绩效管理理论基础(如了解基本方法、流程等);在推行绩效管理方面存在问题与困惑的管理者。

课程大纲:

互动:检验你的绩效阶段

第一讲 “用心”理解绩效管理
思考:我们有没有绩效管理
一、什么是绩效管理
互动:绩效管理到底是怎么一回事?
二、绩效管理五大前提
思考:不同的企业文化对于绩效管理的影响
三、绩效管理大流程
介绍:我们的绩效之旅
四、绩效管理成功的关键
责任分工:直线经理是本区域绩效管理第一责任人
五、绩效管理的难点在哪里?
案例分析:大业公司的绩效管理问题在哪里?
六、绩效管理能为企业带来哪些价值?
思考:推行绩效管理对各级管理者有哪些好处?

第二讲 依据公司战略进行目标分解
一、如何解析公司战略
问题:没有战略怎么办?
介绍:解读战略应知的三种工具(平衡计分卡、战略地图、KPA)
二、依据战略进行目标分解
分享:目标分解会及召开程序
三、以价值树法对目标进行有效分解
分享:目标设定者、考核人、被考核者在目标分解中常见的几种心态
 年度绩效管理目标的分解
 季度绩效管理目标的分解
 个人绩效管理目标的落实
现场演练:定量类(净利润指标)与定性类(管理指标)目标分解
现场演练:建立纵向与横向目标体系
目标管理实战问题:两种方法对于目标分解的心里影响(被考核者心里与程序公平)
 目标是否可调整?
 目标变化了怎么办?
 如何获得员工的认可?
 多少条目标比较合适?
 如何获得领导的支持?
 下属不跳时,怎么办?
 如何获得各部门的支持?
 如何判断目标合理不合理?
 员工只关注考核目标怎么办?
 超出目标计多少分,没有达到扣多少分?

第三讲 如何设计科学合理的绩效指标
一、KPI指标设计部分
1、战略类KPI指标
2、目标分解类KPI指标
分析:各分子公司、事业部KPI
3、职能类KPI考核指标设计
演练:8+1法建立KPI绩效指标库
练习:找出每个KPI指标的关键绩效因素
介绍:3次加权平均法与PERT取值法
二、任务类考核指标设计
三、能力素质类考核指标设计
四、问题类指标如何考核
五、技术岗位绩效指标设计
六、依据自己公司行业特点,设计科学合理的绩效指标
案例展示:某集团企业指标设计不合理带来的问题与麻烦

第四讲 绩效反馈与辅导
一、试行制度反馈
二、针对绩效考核指标反馈问题
三、工作执行反馈问题
四、每日/周反馈问题
五、数据反馈
六、问题统计分析反馈
成功分享:志高空调的教练式绩效辅导
现场演练:针对下属绩效进行辅导、指导与教导

第五讲 不可缺少的绩效面谈与改进
一、什么是绩效面谈
二、绩效面谈应该怎么谈?
1、绩效计划沟通
2、不同性格的人怎么谈?
3、与不同象限的人怎么谈?
4、用绩效十步曲法进行定期的绩效面谈
5、绩效会议的沟通
实战分享:绩效管理中的各种会议怎么开?
6、年度的绩效面谈
案例研讨:张经理为何在面谈中狼狈不堪
三、绩效改进—绩效提升的关键
1、绩效改进的几个要点
2、绩效改进中如何进行统计分析
3、不要让你的绩效指标一错再错
分享:一个绩效推行三年的绩效指标体系
4、表单改进
5、量身订做员工的绩效改进计划
现场研讨:自己企业的绩效改进计划应该怎么做?
6、做好面谈记录

第六讲 绩效考核结果的运用
一、人员的甄选
二、培训规划的制订
三、与考核匹配的薪酬
四、绩效工资的分配
分享:绩效与薪酬的接口,绩效的关节点
五、能力的提升
六、员工晋升决策
案例研讨:大业公司的末位淘汰

第七讲 绩效管理咨询全案展示
一、绩效表单的填写
现场演练:如何填写绩效计划、绩效考核表
二、绩效制度是怎么做出来的
三、完全绩效手册
成果展示:某企业绩效管理手册

第八讲 不同行业绩效管理体系
一、化工
二、房地产
三、制造业
四、软件行业
五、金融行业等
六、本企业所在行业
课程总结、现场互动与问题解答

第九讲 绩效实施中的实战问题、推行技巧及关键点
一、绩效实施中的实战问题
1、项目制如何考核?
2、研发人员如何考核?
3、后勤类人员如何考核?
4、如何避免凭印象打分?
5、如何保障数据真实性?
6、定性的指标如何考核?
7、考核形式化了怎么办?
8、与工作时间冲突怎么办?
9、无法关注考核的过程怎么办?
10、成绩如何激发各部门的参与?
11、如何保障申诉机制的有效性?
12、都很优秀,如何评出较差的一名?
二、绩效实施关键问题
1、绑定利益的关键点及注意事项
2、目标分解的关键点及注意事项
3、绩效考核证据及数据的关键点及注意事项
介绍:绩效管理简单、量化、细化与申诉机制
4、主观偏差与时间冲突的关键点及注意事项
5、日常考核与年度考核结合的关键点及注意事项
6、绩效评估中出现的中庸及平均化的关键点及注意事项
7、强制分布的两种方式:强制比例与强制数量法的实施
8、360的动用关键点及注意事项
案例:中国电信消除360度误差的心得体会
9、对于不能量化岗位的考核关键点及注意事项
介绍:大业公司办公室主任的考核
10、如何平衡各部门间的得分差距
案例分析:用“拉差法”平衡部门之间得分
讲解:用标准差法防止经理人“打高分轮流做庄”
三、绩效推行拿来就用的12个技巧
现场演练:绩效推行计划
现场演练:绩效管理推行办法

本课程名称: 让你成为内部绩效专家-绩效管理操作实务

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