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中层核心管理技能训练(6天版)

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培训受众:

企业中层管理人员与后备干部等

课程大纲:

第一篇:中层自我管理
培训时数:2天(12小时)
课程简介:本课程针对企业中常出现的“角色错位”、“工作效率不高”、“沟通难”等问题,循“角色认知”、“时间管理”、“有效沟通”三个模块,形成了完整的自我管理的理念和方法。
课程目标:1、把握中层领导在组织中所扮演的角色
2、掌握时间管理的几个原则和方法
3、掌握沟通的三个环节——表达、倾听、反馈的技巧
模块一:角色认知
测试:角色认知能力自测
一、作为下属的中层领导
1、作为下属的角色——职务代理人
2、作为下属的四项职业准则
3、作为下属职业经理常见的角色犯错位
案例讨论:某公司经理角色错位成自然人
二、作为同事的中层领导
1、中层领导之间是内部客户关系
2、为什么不能把对方看成客户
3、内部客户原则的要点
4、内部客户服务的四个特性
互动研讨:如何当好内部客户
三、作为上司的中层领导
1、中层领导角色的七大变化
2、作为上司的中层领导——五大角色
互动研讨:作为上司,我能给下属什么?
测评及小组研讨:中层领导角色评分表
操作工具:教练型指导——协助员工顺利发展的指导策略

模块二:时间管理
测试:时间管理能力自测
一、时间管理就是自我管理
二、时间盘点
案例研讨:肖经理的一天
1、时间价值分析
2、时间清单分析
3、工作清单分析
4、工作紧急性分析
5、工作和重要性分析
6、高效益活动分析
7、授权分析
8、会见分析
9、会议分析
10、公出分析
11、干扰因素分析
互动练习:列出工作中的干扰因素有哪些
三、时间管理的原则
1、80/20原则
2、目标ABC原则
3、第二象限工作法
4、计划原则
5、养成习惯
四、时间管理的三个方法
1、时间的杀手
2、时间管理方法一:日计划
3、时间管理方法二:会议管理
互动研讨:如何召开工作会议
4、时间管理方法三:会见管理
互动研讨:如何让会见管理更有效

模块三:有效沟通
测试:沟通能力自测
一、为什么沟而不通
二、表达
1、选择沟通对象的原则
2、你与沟通对象之间的关系是什么
3、沟通的内容和方式
4、表达的方式
三、倾听
1、倾听的好处
2、为什么不倾听
3、倾听的五个层次
4、倾听的技巧
四、反馈
1、什么是反馈
2、JOHARI视窗
3、如何给予反馈
4、如何接受反馈
互动研讨:盖茨先生的沟通难题
五、如何与上司沟通
1、常见的沟通障碍
2、与上司沟通的形式之一:授受指示
3、与上司沟通的形式之二:汇报
4、与上司沟通的形式之三:商讨问题
5、与上司沟通的形式之四:表示不同意见
案例讨论:下属和上司沟通
六、平行部门之间的沟通
1、中层领导之间的沟通为什么难
2、中层领导间沟通三种方式:退缩、侵略、积极
3、如何积极地沟通
七、如何与下属沟通
1、常见的沟通障碍
2、与下属沟通方式之一:下达命令
3、与下属沟通方式之二:听取汇报
4、与下属沟通方式之三:商讨问题
5、与下属沟通方式之四:推销建议
拓展游戏:管理活动竞赛
操作工具:SOFTEN法则——让沟通产生共鸣的魔法

第二篇:中层绩效管理
培训时数:2天(12小时)
课程简介:本课程针对企业中常出现的“目标变来变去”、“考核难于量化”、“激励是公司的事情”等问题,循“目标设定”、“绩效评估”、“激励”三个模块,形成了完整的绩效管理的理念和方法。
课程目标:
1、了解目标管理的基本技能
2、掌握各层级中层领导绩效评估的理念和方法
3、学会各层级领导可以运用的激励技能
模块四:目标管理
测试:目标管理能力自测
案例研讨:组织各部门的目标管理有哪些
一、什么是目标管理
1、目标管理的特征
2、目标管理的好处
3、目标管理的苦恼
案例分析:部门目标为什么这么难
二、目标的设定
1、常见的问题
2、SMART原则
3、设定目标的步骤
案例研讨:目标不可轻易放弃
三、目标对话
1、常见的问题
2、来自下属的阻力
3、目标对话
案例研讨:让目标引导人生之旅
四、从目标到计划
1、计划的好处
2、制定计划的要点
3、常见误区
案例研讨:落空的计划
五、工作追踪
1、工作追踪的意义
2、工作追踪的五个原则
3、工作追踪的步骤与方法
4、工作追踪中的问题
5、克服追踪抗拒
案例讨论:青岛港员工的梦想版
操作工具:目标管理卡——将目标书面化、规范化

模块五:绩效管理
测试:绩效管理能力自测
互动讨论:绩效管理中常见问题有哪些
一、绩效循环
1、绩效评估的难点
2、传统考核与绩效评估的区别
3、为什么要做绩效评估
4、中层领导在评估中的角色和作用
5、绩效循环
案例分析:没有“及格”和“不及格”的绩效考评
二、绩效标准的设定
1、绩效标准是什么
2、谁来制定绩效标准
3、中层领导如何为下属制定绩效标准
案例分析:没有“及格”和“不及格”的绩效考评
三、绩效观察
1、绩效观察中的问题
2、绩效观察的步骤和方法
3、绩效观察的方法
案例分析:A公司的绩效考核
四、绩效评估
1、评估中的误区
2、《绩效评估表》解读
3、《绩效评估表》的使用
4、评分中常见的问题
5、如何消除评分误差
案例分析:绩效工资怎么算
五、绩效面谈
1、常见的问题
2、面谈准备
3、面谈策略的选择
4、绩效面谈五步法
5、负面反馈技术
案例分析:IBM的绩效管理

模块六:激励
测试:激励能力自测
案例研讨:为什么员工每个月拿6千还不满意
一、激励的误区
1、为什么缺乏士气?
2、常见的激励误区
互动研讨:员工的真实需求是什么
二、探寻激励之源
1、需要的探寻:这小子在想什么
2、奖与罚的探寻:“胡萝卜”还是“大棒”
3、满意的探寻:为什么满意,为什么不满意
4、公平的探寻:为什么不公平
案例讨论:女保洁员舍命擒小偷
三、激励的资源
1、用于激励的资源(制度层面)
2、用于激励的资源(非制度层面)
四、激励的四个原则
1、公平原则
2、刚性原则
3、时机原则
4、清晰原则
五、激励的五个策略
1、创造良好的工作气氛
2、认可与赞美
3、金钱激励
4、晋升激励
5、根据人格类型进行激励
案例讨论:杰克•韦尔奇的便条

第三篇:中层团队管理
培训时数:2天(12小时)
课程简介:本课程针对企业中常出现的“领导方式简单粗暴”、“累死也不敢授权”、“各人顾各人”等问题,循“领导”、“教练”、“授权”、“团队发展”四个模块,形成了完整的团队管理的理念和方法。
课程目标:
1、掌握运用不同领导风格的技巧
2、掌握授权的五个基本原则,并能运用到授权中去
3、掌握领导团队、发展团队的一些思路和方法
模块七:领导力
测试:领导能力自测
案例研讨:唐僧为什么能当领导
一、领导力分析
1、权力分析
2、权力戒律
3、影响力分析
4、权力与影响力
案例讨论:简单执行不等于领导
二、好领导的八项特质
1、特质一:要有一颗“公心”
2、特质二:成为业务的“领导羊”
3、特质三:诚信
4、特质四:预见性
5、特质五:煽动性
6、特质六:坚持
7、特质七:亲和力
8、特质八:关心下属
案例讨论:IBM如何打造领导力
三、四种领导方式
1、领导方式的多样性
2、下属的发展的阶段性
3、领导方式分析
4、领导方式的运用
案例:下属眼中的领导

模块八:教练
测试:教练能力自测
一、做一个好教练
1、企业学习与学历教育的区别
2、什么是教练
3、教练的障碍
案例讨论:英特尔公司的员工心态调整法
二、教练的目标——塑造行为
互动研讨:我的部属培育计划
三、教练的四个策略
1、策略一:创造环境
2、策略二:绩效伙伴
3、策略三:激发承诺
4、策略四:善于学习
案例讨论:服装厂经理的教练式辅导
四、教练的方法
1、方法一:我示范,你观察
2、方法二:我指导,你试做
3、方法三:你试做,我指导
4、方法四:你汇报,我跟踪
案例讨论:西门子的CPD
五、C5教练法
1、步骤I:激发意愿
2、步骤II:确定问题点
3、步骤III:制定行动计划
4、步骤IV:应用与行动、间隔重复
5、步骤V:评估、认可
案例讨论:“训练日”的感觉
操作工具:智慧墙——与团队成员一起群策群力
操作工具:深度会谈——与员工开展对话,互相学习

模块九:有效授权
测试:授权能力自测
案例研讨:一个缺口的圆
一、可以授权吗
1、授权是什么
2、授权不是什么
3、为什么不授权
4、中层领导授权的特点
二、授权的三要素
1、职责描述
2、工作分派
3、权力分解
案例讨论:卡尔松的授权
三、授权的四种工作类型
1、必须授权的工作
2、应该授权的工作
3、可以授权的工作
4、不应授权的工作
案例讨论:善于授权和用权
四、授权五原则
1、权责对策
2、适度授权
3、个性化授权
4、循序渐进
5、建立“约定”
互动研讨:工作中哪些是可以授权给下属做的
操作工具:猴子管理法
模块十:团队建设
测试:团队建设能力自测
互动讨论:团队建设中常见问题有哪些
一、好团队的七个特征
1、团队的七个特征
2、对团队的误解
3、为什么时候会有坏团队——从“我”分析起
案例研讨:真正的成功是团队的成功
二、团队发展五阶段
1、第一阶段:成立期
2、第二阶段:动荡期
3、第三阶段:稳定期
4、第四阶段:高产期
5、第五阶段:哀痛期
6、老化团队的发展问题
案例研讨:高绩效团队的困惑
三、如何处理团队冲突
1、团队冲突的五种处理方式
2、对五种处理方式的分析
3、不同情况,用不同的冲突处理方式
案例研讨:部门不协调怎么办
四、团队角色
1、团队角色分析
2、团队角色的启示
3、团队角色与组织角色的差异
4、组织角色与团队角色的互补
5、团队角色的认知
现场测试:我在团队中扮演什么样的角色
五、团队建设的四种途径
1、建设团队的阻力
2、建设团队的四种途径
案例研讨:建立高效能的团队

本课程名称: 中层核心管理技能训练(6天版)

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