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《赢在中层》

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培训受众:

企业所有的经理/主管,以及有志于走上管理岗位上的各类人员、后备干部

课程收益:

 管理者心态的自我调整与控制;
 理解并掌握实用的管理技能、提升管理绩效、促使其转变观念达到改变行为;
 培养中层干部的执行能力;
 掌握与上司沟通、与同级沟通、与下属沟通的方法与技巧 ;
 确切了解作为部门主管所应具备的素质;
 学会树立自己的威信以及如何授权;

课程大纲:

课程亮点:
 将生活工作人生有效结合,将态度行为结果有效结合,将浅层表层深层有效结合,将领导管理上司下属同事有效结合,将人性性格行为经历有效结合,因为万事是互相效力的,厘清关系有效互动才能真正实现思想的转变身份的转变行事方式的转变角色的转变!
课程背景:
国外成熟企业的人才结构叫“1+1+1=1”的模式,即一个战略眼光超群的老板,一个核心管理团队,一个高效富有竞争力的基层员工体系,等于一个具有核心竞争力的企业。目前中国大部分企业的现状是:往往企业的老板个人能力很优秀,但没有核心管理中层,没有第二个“1”,“高效富有竞争力”的基层员工体系就无法建立。可见,企业中层的缺失,不是简单的中层人力资本匮乏,由此会引发整个企业的竞争力下降。
中层人才的缺失带来企业管理成本和生产成本的加大。目前我国企业的不良品率平均在10%左右,而工业发达国家可以接受的产品不合格率仅为3‰。每生产1美元的产品,我国耗费的能源是美国的4.3倍,是日本的11.5倍。中国每百万吨煤死亡率比俄罗斯高11倍,比印度高15倍,比美国高182倍;中国当前的管理阶段相当于30年前的日本,100年前的英国。
中高层经理是企业的脊梁,也是企业的核心人才库,中层正成为企业得以生生不息的创新源泉。而如今,中层经理的素养与能力不足已成为企业纵深发展的软肋,经理人断层时代已经来临。

第一部分 中层人员的五维管理
案例:1、中层经理的角色认知;
2、中层经理的角色错位;
3、中层经理的360度管理;
第一单元 自我管理
——21世纪的领导者将由管理别人转向管理自己。
——德鲁克
• 改善你的形象;
• 管理时间是效率的开始;
• 永远保持激情和热忱;
• 分清轻重缓急;
• 决策才能体现你的水平;
• 注意细节;
• 不断提升自己

第二单元 对上管理
——难道是真的管理自己的上司?还是管理与上司之间的关系?
• 了解上司的人才能被提升;
• 让上司知道你的态度;
• 与上司交往的细节;
• 必须牢记的十个原则
第三单元 对下管理
——最传统的管理概念,可是你做好了吗?
• 管理的真谛在于简化;
• 激发下属的智慧;
• 你的上帝是员工;
• 做个搭“舞台”的人;
• 员工的利益就是你的利益;
• 善待下属就是善待自己;
• 沟通是双方心灵相印的特效药;
第四单元 横向管理
——很多人都容易形成自大、自我的观念,于是横向管理就成了绝大多数企业内部管理的短板。
• 把你最短的木板接长;
• 牢记大雁法则;
• 从认清自己的目标开始;
• 让对方说出真实的想法;
• 懂得和谐与制衡;
第五单元 对外管理
——清理你的人际关系就如清理你的衣柜,唯有最适合的才是最好的。
• 清理你的人际关系;
• 人缘外交;
• 谈判的艺术;
第二部分——超级沟通力
沟通游戏:你的表述准确吗?
第一单元 沟通与管理沟通
——管理就是沟通,这个说法虽然不准确,但是却道出了沟通的重要意义!
案例:维多利亚——沟通要注意角色变换
• 沟通的内涵、过程、要素和基本原则;
• 沟通渠道及相关问题;
• 沟通的障碍及克服技巧;
第二单元 人际沟通
案例:同理心将决定你的人际沟通效果
• 人际沟通的特点、作用和原则;
• 人际沟通的障碍及相应对策;
• 人际沟通的技巧;
• 人际冲突处理;
第三单元 组织沟通
案例:组织内的沟通需要制度来保证
• 有效的组织沟通;
• 组织外部沟通;
• 组织内部沟通;
第四单元 倾听技巧
案例:倾听客户的心声,但别听错了
• 倾听的认识与培养;
• 倾听的障碍及克服;
• 倾听中的提问与反馈;
第三部分——时间管理
案例:1、关于“过劳死”
2、现代工作观
• 繁忙:你真有那么忙吗?
• 管理时间:你真的能管理时间吗?
• 有关时间管理的几个误区;
• 日程表:你管理它还是它管理你?
• 目标:如果不知道目标在哪儿,又怎能知道何时到达呢?
• 你的员工工作效率高吗?
• 拒绝:你说的“不”起作用了吗?
• 信息:无所不知,却又一无所知;
• 时间管理的有效工具;
第四部分——有效授权:给下属足够的空间
小故事:踢足球
案例:王石为何有时间去爬山?或南极探险?
第一单元 该放手时就放手
• 不要“抢”下属的事做;
• 学会换位思考;
• 将授权进行到底;
• 授权——提升公司绩效的有效途径;
第二单元 授权之道
• 被授权者的6个必备条件;
• 不仅要授权,而且要有效授权;
• 授权的原则与步骤;
第三单元 授权与控制
• 授权不是一锤子买卖;
• 风险:把错误的权力授予错误的人;
• 风险:授权失衡;
• 风险:授权失控;
• 授权与控制的微妙境界:惠普的弹性管理;
第五部分——激励下属
案例:1、不是自己的
2、IBM的沃森的激励
3、不仅让自己的下属发挥“手”的功能,同时还发挥他的“脑”功能
• 找到激励无效的原因;
• 激励下属的原则;
• 激励下属的技巧;
• 激励下属的手段;
第六部分——目标管理
案例:1、马拉松冠军的经验
2、哈佛大学的25年长、短期目标跟踪调查
• 用目标指引行动;
• 在最关键处确立目标;
• 目标方向的优劣与管理效能成正比;
• 围绕目标实现自我管理;
• 应该怎样分解目标;
• 让员工参与决策;
• 适时改变目标;
• 实行严密的目标质量控制;
• 不断给员工新的目标机会;
• 主动帮助员工完成目标;
• 将目标管理应用于全体;
第七部分——压力管理
案例:上海淮海路的压力宣泄
• 即时压力管理;
• 压力的来源;
• 压力控制;
• 如何缓解压力;
• 战胜压力;

本课程名称: 《赢在中层》

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