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《企业如何建立卓越的绩效管理体系》

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课程大纲:

【课程对象】
企业负责人、各部门经理、人资经理、绩效主管(专员)

【课程目的】
1. 认识绩效管理的重要性,并能在企业中正确推行绩效管理
2. 熟悉绩效管理模式,全面了解现代绩效管理运作程序和设计方法
3. 掌握常用的绩效考评方法和实务操作技巧
4. 掌握有效的工作目标的设定与分解,有效进行工作计划管理
5. 掌握工作分析的方法及工作说明书的编写与运用
6. 掌握绩效考核的基本流程和操作要点,有效避免绩效管理工作中常见的误区
7. 重点学习KPI、MBO,并介绍平衡积分卡
8. 掌握绩效沟通的方法和步骤,并学会制定绩效改进方案
9. 能正确评估并将结果加以充分运用
10. 能有效的实施年度绩效考核并将结果加以有效运用。

【课程大纲】
第一部分:理论篇:为什么要做绩效管理?什么是绩效管理?
1. 绩效考核与绩效管理的区别,为什么员工会反感绩效考核?
2. 绩效管理的本质是什么?最终目的是什么?关注过程还是结果?
3. 绩效管理与人力资源管理的关系及应用中的常见问题
4. 绩效管理能给企业、部门主管和员工个人带来什么好处?
5. 企业实施绩效管理的实践篇——政策(环境)、制度、流程、方法
 案例学习:企业不同阶段的绩效管理制度分析与解读
6. 卓越绩效模式的步骤:PDCA四个阶段的主要内容及操作实务分析
7. 全面绩效考核的内容:KPI(关键绩效指标)GS(关键任务指标)及关键能力发展计划

第二部分:实战篇:如何制订绩效计划,建立量化绩效指标体系
1. 千斤重担需要人人挑——目标分解的重要性(充分沟通、达成一致、做出承诺)
2. 从企业战略地图到平衡计分卡、KPI分解落地具体示例
3. 企业三层级KPI指标体系(企业-部门-员工)的提取方法介绍
 企业级的战略目标分解过程-平衡计分卡(BSC)的导入
 案例:某企业战略目标如何通过BSC提取出四个纬度的企业级的KPI
 自上而下指标分解过程的注意事项:
 公司级及部门级的KPI如何与财务预算挂钩;
 SMART原则如何运用;
 定性指标与定量指标的结合;
 头脑分暴法与因果分析法的具体运用等
沙盘模拟:用BSC及KRA等工具方法逐级制定并分解企业、部门及岗位的KPI指标
4. 不同类型人才的评价指标系建设
 技术类人才的绩效管理方案——案例研讨
 职能类人才的绩效管理方案——案例研讨
 部门负责人的绩效管理方案——案例研讨
 操作类人员的考核办法-案例研讨
 其他类型岗位的绩效管理方案——案例研讨

第三部分:绩效的过程管理---绩效不是“考”出来的,而是“管”出来的;
1. 经理人的困惑:
 绩效目标也制定了,绩效计划也拟定了,但到年底一看,离目标差了一大截。
 过程我也想控制,但那么繁杂,我事情又那么多,如何才能控制?
2. 过程控制的核心——管理闭环:PDCA如何有效运行
3. 绩效过程控制的几种方法
 如何通过“日清表”“123工作表”让员工学会自我控制;
 管理者如何提供“绩效进度看板”“工作任务表”进行过程管理
 主管如何通过月度绩效检讨会进行过程控制;
 月度绩效检讨会、季度经营分析会、项目总结会的流程与操作技巧;
 其他过程控制形式
• 定期统计报表
• 预警机制建立
• 提案管理制度
案例分享:月度绩效检讨会的具体流程与操作技巧演练

第四部分:绩效结果管理-绩效的结果如何评定?如何进行绩效面谈和做改进计划
1. 经理人的困惑:
 员工表现都差不多,我怎么打分?怎么强行比例分布?
 考核分数是出来了,但因为太多的定性的评估,无法具体说出员工好或坏,如何去跟员工面谈?
 如何才能建立一个机制,让员工乃至企业的绩效得到持续的提升?
2. 绩效评估流程(步骤及方法)——示例
3. 如何设定绩效评估估算规则、结果分级? (定性、定量评估法的介绍、强行比例法的分布的注意事项)
4. 如何要进行绩效诊断和改进? 绩效诊断及改进的具体步骤和方法
5. 如何做好绩效沟通/面谈?面谈时的BEST法则及汉堡法则的具体运用 (现场情景模拟)
6. 绩效改进计划表如何来填写?(公司级及员工级的绩效改进计划样表分析)
现场演练:演练一次绩效面谈/制定一份绩效改善计划

本课程名称: 《企业如何建立卓越的绩效管理体系》

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