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化战略为行动---平衡计分卡(BSC)实战训练营

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培训受众:

  企业总经理、各部门总监、战略部门经理、企业人力资源经理/主管、绩效经理/主管等相关部门工作人员。

课程收益:

理解学习平衡计分卡的基本原理;
理解如何结合平衡计分卡设计流程,在计划、实施及评估其在质量改进、创新和组织转化效果中的影响力;
识别平衡计分卡工具和技术,在员工成长、运营、客户和财务/市场表现矩阵之间整合并建立关键KPI指标;
围绕公司战略地图,运用平衡计分卡来驱动组织成长,改进策略方案;
运用平衡计分卡模型时,理解战略执行的步骤与挑战。
全面掌握企业HR及职能主管在推行平衡计分卡工作中的实用表单、战略执行落地技巧等。

课程大纲:

第一单元 平衡计分卡与企业战略实践
引言:《哈佛商业评论》评选的“80年来最具影响力的十大管理理念”
案例分享:索尼、GE与海尔的绩效考核管理.
中国企业的成长轨迹
为什么引入平衡计分卡—化战略为行动
什么是使命、愿景、价值观?
它们之间的关系是什么?
课堂讨论与练习:如何制定合理的公司发展愿景?
战略的定义包括两个方面
竞争市场的定位:
产品、服务的选择;
客户的选择;
区域的选择
价值定位,竞争优势
技术领先;
低成本;
客户服务;
案例分析:阿高(ACCOR)公司的战略思维
战略与员工日常行动的鸿沟
课堂讨论与练习:如何制定合理的公司战略选择?

第二单元 平衡计分卡的核心概念与十大误区
平衡记分卡的来源
企业绩效考核的发展历程:
主观印象、德能勤绩、KPI、MBO、BSC
平衡记分卡的基本内容
BSC观察企业的四个方面
讨论:企业实施平衡计分卡的十大误区
平衡计分卡仅是一个绩效考核工具?
平衡计分卡不适合于中国企业国情?
平衡计分卡是不是只能是这四个方面?
所有的企业都可以被平衡的吗?
老板(股东)的追求是平衡的吗?
企业发展的任何阶段都应追求平衡吗?
BSC指标是应该由责任部门领导提炼还是由人力资源部来提炼?
没有战略就不能实施平衡计分卡吗?
平衡就是将原有的KPI指标一分为四吗?
每个部门、每个员工都分解出BSC才是真正平衡么?
讨论:公司品质目标如何用平衡记分卡来分解?
财务方面?客户方面?流程方面?学习与成长方面?
讨论:平衡计分卡作为管理工具,最精华之处是什么?

第三单元 从平衡计分卡到战略地图
思考:平衡计分卡实例--你如何理解这个案例?
为什么平衡记分卡是这四个方面?
BSC不仅是一种管理手段,也体现了一种管理思想
平衡计分卡----何谓“平衡”
平衡计分卡的“财务角度”核心指标讨论(三要素)
平衡计分卡的“客户角度”核心指标讨论(五要素)
平衡计分卡的“内部流程角度”核心指标讨论(三要素)
平衡计分卡的“学习与成长角度” 核心指标讨论(三要素)
从平衡计分卡到战略地图
战略地图---因果关系示例:如何增加公司20%的销售收入
课堂讨论:受训企业的四个层面的公司级BSC,并绘制战略地图;

第四单元 平衡计分卡设计“七步法”与绩效指标的量化设计
在公司导入平衡计分卡的必要性
一条因果关系链贯穿着平衡计分卡的各个层面
平衡计分卡设计“七步法”
建立公司的远景与战略。
成立平衡计分卡小组或委员会去解释公司的远景和战略,并建立财务、顾客、内部业务、学习与成长四类具体的目标。
为四类具体的目标找出最具有意义的业绩衡量指标。
加强企业内部沟通与教育。
确定每年、每季、每月的业绩衡量指标的具体数字,并与公司的计划和预算相结合。
将每年的报酬奖励制度与平衡计分卡挂钩。
经常采用员工意见修正平衡计分卡衡量指标并持续改进
平衡计分卡与绩效KPI的量化分解技术
管理大师彼得.德鲁克:-----"如果不能衡量,就无法管理"
第一步,归纳考核项目;
第二步,界定项目内涵;
第三步,协商项目目标;
第四步,权重项目配分;
第五步,制定评分规则;
第六步,定位数据来源;
第七步,区分考核周期。

第五单元 第三只眼理性看“平衡计分卡”----BSC的5大软肋
BSC的形式与内容复杂
指标的创建和量化成本高
平衡计分卡不完全适用于所有部门与个人。
企业容易遇到现实推行中的多重障碍
BSC对企业的管理水平提出了很高的要求
变革管理讨论:如何确保平衡计分卡体系的有效执行?

课程总结与知识分享
平衡计分卡项目经验总结
受训客户的平衡计分卡实战指导,

本课程名称: 化战略为行动---平衡计分卡(BSC)实战训练营

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