化战略为行动---平衡计分卡（BSC）实战训练营

　　企业总经理、各部门总监、战略部门经理、企业人力资源经理/主管、绩效经理/主管等相关部门工作人员。

理解学习平衡计分卡的基本原理；
理解如何结合平衡计分卡设计流程，在计划、实施及评估其在质量改进、创新和组织转化效果中的影响力；
识别平衡计分卡工具和技术，在员工成长、运营、客户和财务/市场表现矩阵之间整合并建立关键KPI指标；
围绕公司战略地图，运用平衡计分卡来驱动组织成长，改进策略方案；
运用平衡计分卡模型时，理解战略执行的步骤与挑战。
全面掌握企业HR及职能主管在推行平衡计分卡工作中的实用表单、战略执行落地技巧等。

第一单元 平衡计分卡与企业战略实践
引言：《哈佛商业评论》评选的“80年来最具影响力的十大管理理念”
案例分享：索尼、GE与海尔的绩效考核管理.
中国企业的成长轨迹
为什么引入平衡计分卡—化战略为行动
什么是使命、愿景、价值观？
它们之间的关系是什么？
课堂讨论与练习：如何制定合理的公司发展愿景？
战略的定义包括两个方面
竞争市场的定位：
产品、服务的选择；
客户的选择；
区域的选择
价值定位，竞争优势
技术领先；
低成本；
客户服务；
案例分析：阿高（ACCOR）公司的战略思维
战略与员工日常行动的鸿沟
课堂讨论与练习：如何制定合理的公司战略选择？

第二单元 平衡计分卡的核心概念与十大误区
平衡记分卡的来源
企业绩效考核的发展历程：
主观印象、德能勤绩、KPI、MBO、BSC
平衡记分卡的基本内容
BSC观察企业的四个方面
讨论：企业实施平衡计分卡的十大误区
平衡计分卡仅是一个绩效考核工具？
平衡计分卡不适合于中国企业国情？
平衡计分卡是不是只能是这四个方面？
所有的企业都可以被平衡的吗？
老板(股东)的追求是平衡的吗？
企业发展的任何阶段都应追求平衡吗？
BSC指标是应该由责任部门领导提炼还是由人力资源部来提炼?
没有战略就不能实施平衡计分卡吗？
平衡就是将原有的KPI指标一分为四吗？
每个部门、每个员工都分解出BSC才是真正平衡么？
讨论：公司品质目标如何用平衡记分卡来分解？
财务方面？客户方面？流程方面？学习与成长方面？
讨论：平衡计分卡作为管理工具，最精华之处是什么？

第三单元 从平衡计分卡到战略地图
思考：平衡计分卡实例--你如何理解这个案例?
为什么平衡记分卡是这四个方面？
BSC不仅是一种管理手段，也体现了一种管理思想
平衡计分卡----何谓“平衡”
平衡计分卡的“财务角度”核心指标讨论（三要素）
平衡计分卡的“客户角度”核心指标讨论（五要素）
平衡计分卡的“内部流程角度”核心指标讨论（三要素）
平衡计分卡的“学习与成长角度” 核心指标讨论（三要素）
从平衡计分卡到战略地图
战略地图---因果关系示例：如何增加公司20%的销售收入
课堂讨论：受训企业的四个层面的公司级BSC，并绘制战略地图；

第四单元 平衡计分卡设计“七步法”与绩效指标的量化设计
在公司导入平衡计分卡的必要性
一条因果关系链贯穿着平衡计分卡的各个层面
平衡计分卡设计“七步法”
建立公司的远景与战略。
成立平衡计分卡小组或委员会去解释公司的远景和战略，并建立财务、顾客、内部业务、学习与成长四类具体的目标。
为四类具体的目标找出最具有意义的业绩衡量指标。
加强企业内部沟通与教育。
确定每年、每季、每月的业绩衡量指标的具体数字，并与公司的计划和预算相结合。
将每年的报酬奖励制度与平衡计分卡挂钩。
经常采用员工意见修正平衡计分卡衡量指标并持续改进
平衡计分卡与绩效KPI的量化分解技术
管理大师彼得.德鲁克:-----"如果不能衡量,就无法管理"
第一步，归纳考核项目；
第二步，界定项目内涵；
第三步，协商项目目标；
第四步，权重项目配分；
第五步，制定评分规则；
第六步，定位数据来源；
第七步，区分考核周期。

第五单元 第三只眼理性看“平衡计分卡”----BSC的5大软肋
BSC的形式与内容复杂
指标的创建和量化成本高
平衡计分卡不完全适用于所有部门与个人。
企业容易遇到现实推行中的多重障碍
BSC对企业的管理水平提出了很高的要求
变革管理讨论：如何确保平衡计分卡体系的有效执行？

课程总结与知识分享
平衡计分卡项目经验总结
受训客户的平衡计分卡实战指导，