授课培训师简介
黄汉政
从事过酒店管理、市场销售、企业产品开发推广、人力资源管理等工作，从基层走出来的培训师，拥有丰富的实际食品企业服务管理、营销工作经验，对市场销售及由销售引发的人际交往有一定研究，具有理论和实践相结合的讲课风格。…
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中小企业的培训体系建立 课程编号： 26099
课    时： 24小时
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课程类别： 人力资源
参考价格： 面议
培训受众
福州中小企业
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企业培训管理看似很简单，但真正做好并不容易。很多企业没有认识到这一点，培训管理在人力资源管理中扮演了一个并不重要的角色，随便挂在一个人身上，就让他负责了。培训没有制度，没有流程，没有调研，没有测评，没有跟踪反馈等，培训的效果自然要打折扣了。培训要发挥作用，需要构建培训管理体系。
课程内容
培训体系的内容
一：培训在企业中的地位和模式
二：系统型培训体系的构成概述
三：培训需求分析
四：培训计划的制定
五: 培训课程的设置
六：培训实施与后勤
七：培训评估与反馈
八：培训管理与案例
一 培训在企业中的地位
培训的常见误区
培训不能产生利润
培训效果不能立竿见影
培训是“为人作嫁衣”
培训耗时、费钱、费力，不如让人力资源部把精力多放在招聘和“挖人”上
培训是培训部门的事，效果不佳，唯你是问
把培训等同于讲课，重讲不重练，缺乏绩效管理
培训与企业战略
企业高层管理者应考虑培训职能的意义：
别人有，我也得有？
培训经费的消费口？
吸引人才、留住人才的手段？
企业管理层与员工沟通的高效纽带？
传播文化、搜集整理隐性知识的知识库？
帮助企业制定经营战略的智囊团？
提升企业经营效益的助推器
培训与企业文化
培训文化是企业文化的重要部分
淡薄的培训文化
发展中的培训文化
成熟的培训文化
A 培训文化淡薄的表现
培训活动与商业目标无明确关系
培训支出被当作费用，而不是投资
培训工作只是培训部门的工作
培训被视为浪费时间的活动
培训无计划性，想起什么做什么，且缺乏坚持
无人关心管理者以现有的素质是否胜任目前工作并能满足企业发展需要

A 培训文化淡薄的表现（续）
没人过问员工对培训的需求
只有少数管理者才有接受培训的机会
培训管理没有明确的目标和责任
培训内容单调，多为知识和技术性内容
培训形式死板，激发不起参与者的兴趣
培训结束后便无人问津

B 发展中的培训文化
培训成为人力资源或销售活动的重要职责
培训被视为胜任工作的重要途径
培训有制度和计划，并强调培训的系统性
培训内容丰富，形成知识、技能、心态三位一体的结合
培训形式多样，给受培训者更多的参与机会
重视培训信息的收集和整理

B 发展中的培训文化 （续）
对培训效果进行评估
有更多的培训资源可以利用
配合人力资源规划的需要
强调对培训需求的确认
有明确的培训管理目标和职责
多数人有机会参加在职或脱产培训
C 成熟的培训文化
培训与组织目标和战略相结合
培训工作不再只是培训工作者的职责，也成为部门经理的重要职责
培训被视为组织发展和个人发展的有效途径
培训计划更加强调系统性和成长性
培训参加者在选择培训内容、形式、时间、地点方面有很高的自由度
完备的培训信息系统得以建立并良性运作

C 成熟的培训文化 （续）
进一步强调对培训需求的满足和对培训效果的跟踪评估
培训资源社会化
培训结果成为组织评估个人发展的重要部分
通过培训企业文化得以更好的发展
贯彻实施学习型组织，建立知识管理体系
学习型组织模式
由圣吉教授在其１９９０年《第五项修炼－学习型组织的艺术与实践》中倡导
１、系统思考　Systems Thinking
２、自我超越　Personal Mastery
３、改善心智模式　Mental Models
４、建立共同愿景　Shared Vision
５、团队学习　Team Learning
系统思考
注重全局

局部之间互动
自我超越
学习型组织的精神基础
第一步是建立个人愿景
不断突破愿景，实现新的愿景
改善心智模式
开放的环境和实质贡献是改善心智模式的关键
对自己心智模式的反思
对他人心智模式的探询

建立共同愿景
共同愿景应与大部分员工的个人愿景方向一致，使共同愿景成为员工自己的愿景
共同愿景所激发的力量是巨大的，孕育着无限的创造力
团队学习
团队学习能够使团体成员很好地合作，使目标得以实现
团队学习要求开放型的交流形式
学习型组织的特点
强调分权与授权，而不是集权
领导注重学习，不断更新，把学习当成工作重要的一部分
领导者成为企业的设计师和教师
个人学习对组织发展的重要影响得到认可
员工之间的相互影响和反馈促进团队学习
鼓励创新及个人成长与发展，并允许失败，同时努力培养责任感
二：培训体系的构成


培训的组织管理
负责组织、协调企业整体培训工作的部门或岗位，常隶属于人力资源部
培训需求管理
需求提出和申报
需求分析
需求确认
编制培训计划

需求管理职责归属
培训实施、反馈管理
课程设置
讲师培训与选择
培训教材的选用、编写
评估、反馈的方法及实施

实施、反馈管理职责归属
培训后勤保证
通常由行政办公或后勤部门负责
场所确定和布置
设备、器材准备
资料购买、印刷和装订
交通保障
食宿保障
休息场所保障，等
三：培训需求分析
培训需求分析的任务
回答如下问题:
为什么要采用培训方式?
谁需要培训?
需要什么培训?
培训的时机与长度?
培训的成本?
培训的方式?
培训的地点?
培训需求分析的四个层次
个人层次
职务层次
组织层次
战略层次
个人层次需求分析
部门经理通过与员工签定绩效协议(包含个人发展计划)共同确定员工个人的培训需求
部门经理汇总本部门员工的培训需求
培训部门汇总所有部门的结果总结普遍需求与个别需求
普遍需求可能会代表一部分组织需求
职务层次需求分析
“岗位(职位)说明”一般只是对岗位要求的最低标准, 对知识、技能和态度的描述不具体
变化中的岗位要求引发职务层次的培训需求
组织层次需求分析
通过对组织的目标、资源、环境等因素的分析，准确找出组织存在的问题，并确定培训是否是解决这类问题的有效方法
战略层次需求分析
对培训需求的未来分析
组织可能出现的变革引起关键业务问题（CBI）及优先关注的改变
人力资源数量与结构变化趋势
员工满意度跟踪

需求确认
通过主题会议确认
普遍培训需求
个别培训需求
短期培训需求
长期培训需求
目前培训需求
未来培训需求

四：培训课程的设置
培训内容的五个层次
初级层面
1、 知识培训（产品、业务）
2、 技能培训（沟通、管理）
3、 心态培训（应对压力）
深度层面
4、思维、观念转换培训（成功者的7个习惯）
5、 潜能开发培训 （NLP、户外拓展训练）
培训分类
岗前（导向）培训
在岗培训
脱岗培训
职业生涯规划
岗前（导向）培训
企业知识
历史
文化：企业目标、使命、管理哲学和价值观
组织结构
产品/服务
市场
竞争优势
岗前（导向）培训
企业政策与行为规范
人力资源政策与法律文件
日常事务流程
本部门业务知识
职务说明
绩效协议签定

五：培训管理与案例
内容概要
企业培训政策和制度
培训预算
培训沟通
培训管理的其它方面
典型案例
培训政策和制度
培训参与制度
培训服务制度
岗前职前培训制度
培训考核评估制度
奖惩制度
培训参与制度
员工参与制度
经理参与制度
培训服务制度
适用于投入较大，特别是员工带薪离职培训的项目
由两部分组成：
服务制度条款
服务协约条款

培训服务制度条款
员工正式参加培训前，要根据个人和组织需要向培训管理部门或部门经理提出申请
培训申请批准后，要履行培训服务协约签定手续
服务协约签定后方可参加培训
岗前职前培训制度的内容
岗前职前培训制度的意义和目的
需要参加人员的界定
特殊情况不能参加培训的解决措施
主要责任人：部门经理或是培训部门
培训基本要求和标准：内容、时间、考核等
培训方法

培训考核评估制度
目的
制度的执行组织及程序
奖惩对象说明
奖惩标准
奖惩的执行方式和方法
培训奖励措施
将考核成绩纳入个人奖金发放的岗位责任范畴
将考核成绩作为升职的主要参考标准之一
设立专项培训先进奖，可以是物质奖励，或是精神奖励，也可以因为培训考核成绩优秀从而放宽其它相关的条件要求

培训沟通
培训主题会议：由培训部门组织，由决策者、部门经理、员工代表参加
培训需求
培训评估
培训信息发布
培训效果交流
培训管理的其它方面
培训经费管理
培训档案管理
个人、部门、企业培训记录
培训资料库
培训信息系统：在线培训
内部与外部培训资源的整合
以有领导潜力的员工为培训对象
培训内容侧重影响企业发展和未来的课题
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