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企 业 文 化 建 设

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培训受众:

我们的部下很喜欢这份工作吗?
我们的部下觉得他们每天的工作很有趣吗?
我们的部下都很快乐并能使他们的同事也很快乐吗?

课程收益:

我们的部下很喜欢这份工作吗?
我们的部下觉得他们每天的工作很有趣吗?

课程大纲:

― 什么是企业文化?
“纹”在过去------文饰-------

1 什么是文化?
文化是生活在一定地区的人们对自然、社会、人类自身的评价。

(1)文化的内在关系:人和自然的关系(征服-协调)
人和人的关系(竞争-超越)
人和自我的关系(揭示-认知)

(2) 文化的外在表现:风貌、风尚、风采、风气-----------
有什么样的文化就有什么样的风貌
区域文化和国际文化的差异---------
南宋叶适的永嘉学派:无功利则道义不存。
当人们的文化观念与社会发展相一致就是正风;
当人们的文化观念与社会发展不一致就是歪风。
注意:1 风貌也会改变
(孔雀革命------重回经典)
2 我们的价值不一定别人能接受
(相对主义-实用主义)
好心不一定就有好报
(对海尔服务的两种态度)
因为:价值观是人们的主观心理范畴,
是外界事物对人的满足程度。
有多大满足就有多大价值。

2 关于企业文化的定义:

“一个伟大的组织能够长久生存下来,
最主要的条件并非结构形式或管理技能,
而是一种我们称之为信念的那种精神力量,
以及这种信念对于组织的全体成员所具有的感召力。“
(美)托马斯-彼得斯,小罗伯特-沃特曼
“企业文化是企业文化共同体在一定的文化大背景下,
以共同体内部创新为主,外部文化刺激输入为辅,
内外文化交互作用所形成的多层次的复合体系。“
(中国)组织行为学者许玉林
二、企业文化的简明定义:
企业文化是一种被共同推崇又被共同执行的价值观。
(中国)叶小涛

建设企业文化应从以下四个方向上去努力:
灵魂――企业宗旨、企业精神。
愿景――文化动机、价值取向。
内容――物质文化、制度文化、行为文化。
识别――基础体系、应用符号、展示传播。

三 企业文化建设的四个方向

1 构筑企业文化的灵魂:
? (1)宗旨――有一个最高理念式的口号!
I B M: IBM就是服务!(创新与服务双举的文化)
健力宝:做健力宝人,想健力宝事!(内敛凝聚的文化)
欧莱雅:农夫加诗人!(现实和浪漫相得益彰的文化)
海 尔:创造完美,服务社会!(执行文化)
长 虹:产业抱国,以民族昌盛为己任!(实业救国的抱负文化)
青 啤:锐意进取,奉献社会!(精忠报国的文化)
新希望: 实业报国永创第一!(百年老店百年名店的传统文化)
搜 狐:便捷为王!(灵活多变、随意轻松的平民化平台文化)
联 想:如果没有联想,世界将会怎样?(智慧创造的文化)
用 友:尊重-公平-实现!(尊重英雄更尊重团队的文化)
复 星:修身-齐家-立业-助天下!(大学才子派的孔儒文化)
信 谊:以信治厂,以谊为人!(
注 意:差异化的个性问题!
执行力的到位问题!

(2)精神――再把口号具体为具有突破意义的差异化精神!

松下电器的“松下七精神”:
产业报国精神。
光明正大精神。
友好一致精神。
奋斗向上精神。
礼节谦让精神。
适应同化精神
感激报恩精神。

美国联合航空的“深入现场精神”(爱德华-卡尔逊有形管理)
总经理一年旅行20万英里,深入一线考察。
允许职工与领导交谈时顶嘴以知道真实情况。
领导层15人,每年65%时间化在现场。
主张:现场价值观上的一致性与和谐性。

惠普公司的“尊重个人价值精神”:
废弃考勤打卡――弹性工作制。
不冠头衔称呼――平等亲和。
时空活动沟通――巡视管理和咖啡聊天------
实行终身雇佣――衰退时减薪减量20%。
开放实验备品――为研究产品开发自由使用品库。
主张:组织的成就是每位同人共同努力的结果!

2 确定企业文化的导向
?(1)文化动机――摆正企业文化的姿态:
孙武型文化―打打杀杀,争夺市场:打败对手,唯我独尊。
孔孟型文化―内部规范,讲究伦理:独善其身,壮大自己。
老庄型文化―清静无为,智慧嫁接:组合资源,寻规轻取。
文化动机:
成就动机:我比我过去强!(摩托罗拉:飞越无限)
权力动机:我比别人强! (爱立信:一切尽在掌握)
亲和动机:我需要承认! (诺基亚:科技以人为本)
(2)价值取向――体现企业文化的取向
企业文化的经济价值取向(抱负)
低投入-高产出-利润最大化。
搜狐张朝阳“商业可以作为人的最高理想!”
手机6666的“多情环-离别钩-拳头-霸王枪-长生剑-孔雀翎”
企业文化的社会价值取向(责任)
适度承担对社会的有限责任。
华为任正非“中国制造和中国专利”-86个国家注册600多次件。
企业文化的伦理价值取向(关系)
交易公正-分配公正-社会公正。
华为任正非“吸引你进去,引诱你离开”
工号40000。人走工号留,还有20000。兑现股票,扶持员工离开华为创业。
当年就产生了400多家华为系的代理商(除李一男)
企业文化的政治价值取向(判断)
关注动向-获取支持-敏锐定夺
1992的双轨制政策使希望集团看准时机几次分化,
三条线-上市-银行。

3 搭建企业文化的三大模块
(1)构筑企业的物质文化――综合美――讲究每一个细节
形式美――展示外在的面貌
功能美――提升人性的用度
环保美――关注环境的维护
从莲花物业的环保想起----
从上海测绘的红墙想起----
从默克药业的桌面想起----
从广州二院的症室说起----
从摩利那呷的拖鞋想起----
从正新轮胎的道路想起----
理由:满足员工心理需要
提高产品竞争能力
建立客户信任关系
提升企业社会形象
建议:工作场所干净整洁
工作物品有条不紊
工作穿戴整洁划一
工作区域整齐明快
工作道路优美畅通
(2) 建立企业的制度文化:
产权制度-企业治理结构
过去:所有者与经营者的关系
现在:货币资本与人力资本的关系
核心:对人力资本的激励和约束
案例:韩国大宇金宇中6%的“经济激励法”-有钱谁不会干?
美国国际电话电报詹尼的‘威胁激励法“-只罚不奖!
韩国三星诺克斯贝尼的“情绪激励法”-我们是一家人!
中国春兰集团陶建幸的‘关怀激励法“-一个都不能少!
日本松下幸之助的‘尊重激励法“-这是我最好的主管!
美国通用雪佛莱狄罗伦“行为激励法”-怎么没有香蕉?
联想集团柳传志的“危机激励法”-卖冰棍都得交钱!
注意:制度文化的变革
组织制度―― 高层结构:管理幅度窄层次多
优点:主管分工明确,有时间精力深入具体领导
不需设副职,领导关系明确,责任清楚
集体规模小,易于协调一致和集体参与
组织层次多,职务岗位多,使晋升机会多
缺点:层次多,人员多,管理成本高
信息传递不畅,容易发生屏蔽效应
层层细化因引起层层加码或层层折扣,执行不力
集体规模小,人力资源门类单调,难对复杂局面扁平结构:管理幅度宽层次少
优点:信息传递速度快,失真少
高层了解情况,了解下情
层次少,人员少,管理成本低
集体成员多,人力资源丰富,能对复杂局面
集体大,负担重,必须分权授权,培养了部属
缺点:幅度大,负荷重,精力分散
对领导要求高,要很全面,配副职职责不清
集体大,协调一致难。
(3) 规范行为文化行为典仪规范
沟通氛围融洽
易买得的故事-----肢体语言和口头语言------
文化的不同使员工的行为大不相同
旺旺的文化问候------
百威与默克的区别------
三代管理文化的回顾――科层组织理论-框架式人际文化
科学效率管理-经济型人际文化
人本主义管理-人性化人际文化建设企业识别系统(Coptorate Identity System)
理念识别系统-想法-脑-思想(Mind Identity)
行为识别系统-做法-手-动作(Behavior Identity)
视觉识别系统-看法-脸-表情(Visual Identity)

四 企业文化建设的三大环节
1 企业文化个性定位
了解目前公司文化已经有的特点
企业文化有什么?
企业文化缺什么?
企业文化怎么说?
凭什么我们总结的口号别人一定明白?

企业文化建设入手:

企业精神:将我们的使命化为期望的成果。
宗旨:我们为什么 生存?
愿景:我们想成为什么?
形态;我们以什么姿态表现自己?
战略:我们的游戏规则?
组织:我们实现目标的途径?
行动:我们现在需要怎么样?
评估:肯定是我们想要的吗?
提升:能永远卓越保持不断进步吗?
最担心的就是“四川火锅”,什么味都有。

个性典范:
海尔文化像黄河文化,刚劲浑厚、势不可挡。
联想文化像长江文化,刚柔并济、源远流长。
TCL 文化像珠江文化,短小精悍、快速敏捷。
2 企业文化的变革创新
联想集团的文化变革――
从做事到做人!
小公司做事;大公司做人!
1994-1995-生存文化
把%5的希望变成100%的现实
1996-1998-严格文化
求发展求规模求效益讲规则
1999-2000-亲情文化
平等信任欣赏亲切
低层次走向高层次
与时俱进!
不破不立――不立不破
目标选择――道路选择
制度管理: 将组织目标与员工需求有机结合的“制动”过程。
不求员工为集体干;
而是求其在为个人的劳动过程中不得不为集体干。
特点:荀子“重法”,绳之以“法”。
本质:硬性的权威管理。
文化管理:将组织整体对于自然、社会和人类自身的评价观念
告知员工的“互动”过程。
不求其只顾集体价值观;
而是求其在为个人价值观劳动的过程中
不得不人同集体价值观。
特点:荀子“隆礼”,晓之以“理”。
本质:软性的非权威管理。
最高境界:有约束地、有共同愿景地走向动之以“情”。

五、制度管理与文化管理的三维锲点:
1 时间锲点:
创立期――领袖就是一切。
发展期――制度管理介入。
壮大期――文化管理进入。
2 空间锲点:
当员工着眼于眼前利益时:制度管理为主,文化管理为辅。
当员工着眼于长远利益时:文化管理为主,制度管理为辅。
3 层次锲点:
一般员工:制度管理为主,文化管理为辅。
中高领导:文化管理为主,制度管理为辅。
制度管理核心:解决哪些能干,哪些不能干的问题。

本课程名称: 企 业 文 化 建 设

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