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胜任力素质模型和基于结果导向的绩效考核与管理信得过课程

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课程大纲:

课程前言:
直线经理是绩效管理的主力军。如果把绩效管理比作一场运动会比赛,员工则为运动员的角色,那么直线经理扮演的角色之一为裁判员和教练。而现实工作中的比赛情况是,很多公司直线经理并没有进入到比赛中来,有的直线经理甚至不知道比赛的规则和标准,凭感觉考核,随意评分,造成考评不公,员工怨声载道,同时也不懂得绩效辅导改进,忽视绩效面谈,导致负面作用很大,公司推行绩效管理失去原本的意义和价值。本课程主要解决直线经理的绩效理念和操作技巧。
课程对象:企业中层管理者,直线经理;
课程时长:完整版3天(6课时/天),基于客户实际需求可调整为1-3天;
授课特色:五星教学法
第一步,聚焦目标。用鲜活的案例或视频给出场景,提出问题,引发学员思考;第二步,激活旧知。发动学员讨论,启动学员解决问题的经验,唤醒旧的知识;
第三步,论证新知。老师总结归纳学员的观点,提练出新的观点,工具和方法;
第四步,应用新知。让学员应用新的工具和方法反复演练,老师点评,直到掌握;
第五步,融会贯通。 学员将所学的方法和工具应用到实际工作中去,灵活运用。
课程收益:
强化直线经理的绩效管理意识;
应用目标分解的工具分解公司目标;
应用指标提炼的工具提炼本部门的指标;
应用绩效评估的工具客观评估本部门员工绩效;
应用科学的流程在本部门开展绩效辅导和绩效面谈;
发现绩效问题,辅导团队成员改进绩效。
课程大纲:
第一部分 绩效意识
1、管理沙盘:管理金字塔
2、讨论:团队成功或失败的原因
3、点评:团队领导的绩效责任
制定目标
跟踪辅导
检查结果
反馈改进
4、练习:团队领导如何将绩效管理应用到业务管理中?
5、落地:我们应如何推进本部门的绩效管理工作?

第二部分 目标分解
1、案例:某公司计划2016年的收入比2015年提高20%
2、讨论:如何将这一目标分解到月度、部门?
3、点评:目标分解方法
纵向分解法
横向分解法
时序分解法
4、练习:应用目标分解方法对上述目标进行分解
5、落地:将公司2016年的目标分解到部门、月度

第三部分 指标提炼
1、案例:车队考核,司机怠工
2、讨论:绩效考核导向是什么?
3、工具:分类萃取法
4、点评:指标提炼方法
操作岗位-QQTC法
销售岗位-产出倒推法
管理岗位-罗列筛选法
研发岗位-双核提取法
5、练习:应用产出到推法提炼业务岗位的关键绩效指标
6、落地:应用《绩效指标提炼技术》提炼本单位关键岗位绩效指标

第四部分 绩效辅导
1、案例:员工业绩低,责任在领导
2、讨论:如何激发员工完成目标的动力?
3、工具:明生绩效辅导五问模型
4、点评:教练式绩效辅导方法
传统绩效辅导的误区
以领导为中心
以命令为手段
明生绩效辅导五问模型
锁定目标
引导提问
激发动力
4、练习:应用《明生五问模型》模拟主管对小张进行绩效辅导
5、落地:应用《明生五问模型》对真实的下属进行绩效辅导

第五部分 绩效考核
1、案例:软指标,难倒了硬汉
2、讨论:不能量化的指标如何考核?
3、工具导入:明生定性指标质化技术
4、点评:绩效考核方法
强制分布的锚定技术
配对比较的量化技术
定性指标的质化技术
整体考核结果的平衡技术
5、练习:质化定性指标
6、落地:应用《定性指标质化技术》对本部门定性指标进行质化

第六部分 绩效面谈
1、案例:绩效面谈,还是面瘫
2、讨论:在绩效面谈中,管理者和员工的期望值分别是什么?
3、工具导入:明生绩效面谈五谈模型
4、点评:教练式绩效面谈方法
绩效面谈中双方心理分析
绩效面谈的四大要件
主管与员工面谈前的准备工作
明生绩效面谈五谈模型
四种不同类型员工绩效面谈的技巧
5、角色扮演:应用《明生五谈模型》模拟主管对张三的绩效面谈
6、工具应用:应用《明生五谈模型》对真实的下属进行绩效面谈

第七部分 绩效改进——绩效持续提升的推进器
1、案例:是不能完成,还是不想完成
2、讨论:如何让张力本季度业绩提升到100%
3、点评:绩效改进步骤
探索差距,发现原因
选择措施,设计方案
优化措施,整合方案
学习方法,应用方案
4、练习:应用《绩效改进步骤》帮助张力进行绩效改进
5、落地:应用《绩效改进步骤》帮助真实的下属进行绩效改进

第八部分 制定行动计划
1、感悟:一句话总结培训感悟
2、收获:回去可以应用的工具和方法
3、行动计划:一月内能够达成的落地目标

本课程名称: 胜任力素质模型和基于结果导向的绩效考核与管理

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