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产品研发及技术人员核心管理技能训练

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培训受众:

学员对象:企业CEO/总经理/产品研发部经理、主管/实验室、技术部门主管、经理/人事部门主管、经理/研发中心总负责人、研发总监、技术工程师、技术骨干/研发项目经理……及涉及企业所有针对产品研发及技术人员管理人士等。

课程收益:

◇培训收益
根据我们多年从事研发管理咨询的经验发现:研发内部往往是“技而优则仕”。仅关注其技术能力,而忽略了管理能力:很多刚刚走上管理岗位的人员角色不能转换,过度关注技术细节;认真帮助下属可是他们并不买账;凡事亲力亲为,忙得焦头烂额,可是上司却嫌效率太低;希望下属多提意见,可是他们却什么都不说,不愿意承担责任;上司让制定工作计划,可却无从下手;不知道如何分派工作,如何领导团队,更不知道如何确保你的团队不出差错……致使疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。
通过该课程的学习,明确研发及技术人员人员要实现哪些蜕变、要掌握哪些管理技能、如何培养自己的领导力等,帮助学员针对性了解产品研发及技术人员的特点,并有效地提高对产品研发及技术人员的绩效考核与相应管理,有效辅导此类知识型员工并激发他们的潜能与创造性,懂得如何实施最有效的技术激励方式,掌握创新管理的有效实务方法,从而极大提升企业的技术工作价值。

课程大纲:

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◇课程大纲
(一)产品研发及技术人员的特点
1)研发及技术人员管理价值链分析
―企业价值链分析、研发在企业价值链中的位置
―研发管理体系的构成要素
―研发管理的分类(预研、技术开发、产品开发的不同)
―有哪些技术管理职位
2)研发及技术型管理者的角色与核心工作(作为技术管理者,并非不要技术,而是层次越高的技术管理者,越需要技术广度、技术敏锐度与市场敏锐度,而且更需要沟通、管理与领导技能)
3)研发及技术人员与管理人员的特质
4)研发及技术人员的特点
5)技术人才的管理技能:案例研讨
(二)产品研发及技术人员四大核心管理技能之一:计划管理
1)个人目标和团队目标的关系
2)如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标
3)研发及技术部门和项目的目标如何分解到个人
4)如何帮助下属制定工作目标
5)目标的制定与下达(SMART化、愿景化、共享化、PBC)
6)研发及技术工作计划的PDCA循环
7)产品平台规划、产品路标规划和产品计划、版本计划、特性计划之间的关系
8)研发流程与计划的关系
9)研发项目计划制定的流程
10)PERT、关键路径和GANNT
11)产品开发计划的四级计划体系(这四级计划的责任主体和制定时间点)
12)产品计划包的概念
(三)产品研发及技术人员四大核心管理技能之二:组织与分派工作
1)常见研发组织形式及优缺点
2)如何对研发工作进行分解
3)给研发及技术人员分派工作的原则
4)给研发及技术人员分派工作的步骤
5)给研发及技术人员分派工作中容易出现的问题
6)研发沟通管理的内容
7)沟通的目的与功能
8)有效沟通的障碍/约哈里窗
9)沟通的种类与方式
10)通过有效反馈激励研发人员
11)研发执行力缺失的原因分析
12)研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服
13)给研发技术人员创造愿景、描绘愿景,尤其是关于项目与团队前途
14)目标共享与任务分配(目标的共享化、目标的承诺化、目标的系统化、任务分配的原则、分配时的抗拒处理、分配时的控制紧度、分配后的跟踪与控制、结果反馈)
15)给研发及技术人员空间(责任病毒定律、猴子管理、授权的五个原则、共享与参与管理、关于对“犯错误”的原则)
16)执行力的四个系统与四个层次(控制与授权的关系,短长平衡的关系)
17)案例研讨:研发技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期,该如何处理?
18)案例研讨:给予研发技术人员的空间到底多大,犯什么样的错误可以接受?
19)案例研讨:任务下达后完成得不好但因为是碰到困难又怎么处理?
20)案例研讨:一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办
21)案例研讨:两个领导意见不一致,怎么办?
(四)产品研发及技术人员四大核心管理技能之三:领导与激励
1)研发领导权威力的来源
2)研发领导如何发展个人魅力
3)如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导
4)讨论:如何增进研发团队的凝聚力和士气
5)如何激发研发团队成员的愿景
6)研发团队规则和工作流程的建立
7)如何理解研发团队规则和工作流程的标准化、规范化和弹性化、柔性
8)研发领导如何授权
9)研发领导如何辅导下属和培养接班人
10)向更高层领导汇报研发工作的方式与工具
11)研发高层领导项目信息需求和汇报模板
12)研发高层领导月度信息需求和汇报模板
13)研发高层领导年度信息需求和汇报模板
14)为什么研发管理者与领导沟通容易出问题
15)与高层领导沟通的要点和注意事项(其他朋友们的教训总结)
16)汇报会上领导常问的问题
17)研发及技术人员的考核与激励(专题讲解)
18)建立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效考核办法
―静态与动态考核法;定性与定量考核法;
―有效理解结果、过程、投入的考核之间的关系;
―关键绩效指标考核法(KPI法):模板、业界案例、练习
―平衡计分卡考核法(BSC法):模板、业界案例
―个人业务承诺法(PBC法):模板、业界案例、练习
―考核流程与360度考核法:业界案例比较分析
―个人绩效考核法与团队绩效考核法
―各层次技术人员考核要求及关键内容
―绩差人员以及绩优人员的绩效评价面谈方法
―国内外优秀标杆企业案例与模板研讨
19)研发技术型人才的培育与任职资格管理
―研发技术型人才的素质模型与特点
―培育部属(辅导的7步结构、研发技术人员积极意愿度的培育、能力度的培育、如何培养研发技术型新手、如何培养研发技术型骨干与高端人才)
―任职资格管理(双阶梯职业通道模型、任职资格的目的与作用、任职资格的体系与标准、认证与成长、职涯发展)
―基于任职资格的研发技术型人员的培训实习体系
―专业技术人才和专业技术管理人才(系统工程师、QA、项目经理等)的正式培养机制――资源池
20)研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法
―研发技术型人才的需要
―案例研讨:研发技术型人才受什么因素激励?
―案例研讨:技术型团队的士气受哪些因素影响?
―案例研讨:技术型团队的凝聚力受哪些因素影响?
―管理者的红黑脸方法 (勋章、鲜花、鼓励、期望、赞美;警告、批评、敲打、揉搓、杀鸡儆猴、痛骂等)
―案例研讨:如何对技术型部属使用红脸?
―案例研讨:如何对技术型部属使用黑脸?
―案例研讨:能干的技术型部属犯了错误如何处理?
―案例研讨:如何在能力比你强的技术型部属中树立你的威信?
―研发技术型人员的物质型激励:金手铐、薪酬包组合、组合结构、薪酬分配、薪酬梯级、工资奖金比例、
―资力能力及报酬的关系、业界案例
―技术人员离职的征兆管理以及如何留住有价值的知识型员工
21)演练与讨论
(五)产品研发及技术人员四大核心管理技能之四:控制与纠偏
1)研发及技术工作为什么难以控制
2)研发及技术工作的问题管理与风险管理
3)研发及技术工作追踪的步骤
4)研发及技术工作控制方法之一:会议(具体操作与模板)
5)研发及技术工作控制方法之二:报告机制(具体操作与模板)
6)研发及技术工作控制方法之三:审计(具体操作与模板)
7)研发及技术工作控制方法之四:合同书与任务书(具体操作与模板)
8)研发及技术工作控制方法之五:预警系统(具体操作与模板)
9)研发及技术工作控制方法之六:经验教训总结(具体操作与模板)
10)研发及技术工作控制方法之七:测评(具体操作与模板)
11)研发及技术工作控制方法之八:非正规控制(具体操作与模板)
12)研发及技术工作如何度量、量化管理(有哪些量化指标、PCB)
13)研发及技术部门中的“因人而异”的管理方法
―白金法则
―如何管理你团队性格特征不同的下属
―案例分析:如何考察与识别有管理潜力的技术型部属?
―尊重研发技术人员个性的沟通模式与方法
―如何揉合技术型团队?
―案例研讨:如何管理技术型团队中的悍将、润滑油、老黄牛型的部属?
14)研发财经与成本管理的最佳实践
15)研发费用和成本的控制要点
16)贯穿开发全流程的研发费用跟踪和控制要点
17)研发费用管理的全流程
18)设计成本的管理方法――目标成本法及应用
19)产品生命周期成本的定义与沟通要素
20)如何控制产品生命周期成本
21)如何从财务和投资角度控制研发多项目资源
22)关于控制的误区(用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾)
23)关于研发执行力
(六)产品研发与技术人员的创新管理系统
1)创造鼓励创新的氛围:优秀公司的八大创新管理文化
2)如何建立容忍失败的机制
3)如何建立面向市场的创新型组织:矩阵制与强项目制的运作
4)如何运用PACE方法论与IPD流程方法论,以改善研发周期,提升研发管理水平
5)如何培养高端的创新人员:岗位轮换、交叉锻炼、创新思维培养、技术广度与技术深度的培养
6)如何对研发与技术人员进行创造性思维的培养

本课程名称: 产品研发及技术人员核心管理技能训练

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