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项目管理精要-方法论沙盘实战

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培训受众:

所有企业的项目管理者、项目参与者与中高层管理人员

课程收益:

计划的背景及针对的问题:
项目管理作为提高执行效率、合理利用资源的有效手段,已经被越来越多的企业所采用。大量的企业也进行过多次系统的项目管理理论培训,其项目管理者都具有一定的项目管理理论基础,但项目管理的具体实践往往跟理论知识有很大差别,导致项目经理在实践中会遇到各种各样的问题,而企业在项目管理中也遇到很大阻力,无法系统化地应用项目管理理论知识。

这一培训课程完全面向应用实践,通过一个团队集体参与的沙盘项目贯穿始终,模拟并再现真实项目中的各种场景,有针对性地对项目管理者进行实战训练,强化讨论项目管理各个环节中可能出现的问题,使学员有机会以一种标准化的过程操作一个具体的项目,使之对方法论产生具体的体会,同时锻炼在项目中灵活处理突发事件的能力,以及沟通与领导的技能。在练习中我们还提供一些相应的项目文档模板,帮助实现规范化的项目管理

课程构成:
1.项目全过程沙盘模拟实战
通过一个完整的沙盘项目及一组实际项目案例,完全覆盖项目管理的各个知识体系的实践应用。该项目是一个课堂实践项目,以项目小组的形式进行沙盘实操练习,重点在于强化理解项目各个阶段的工作重点,同时明确并强化作为项目管理者的一些基本素质


2.强调互动式教学、强化团队讨论,力争每一个学员在课程中都有上台发言的机会,将有超过50% - 70% 的时间用于讨论、练习及游戏(具体比例可视学员的情况进行调整)。但这一做法需要学员的积极参与,尽可能地将实际项目的各种问题拿出来讨论,这要求学员前期做一定地准备工作

培训颁发证书:

课程大纲:

第一天上午: 有关项目管理的讨论与回顾
讨论与回顾:关于项目管理与项目经理的几个基本问题的讨论
以互动的形式探讨几个项目管理中的关键问题,了解学员对项目管理的了解程度。同时试图找到学员在工作实际中的具体问题
•在几个不同的层次上探讨“项目成功”的标准
在项目经理、管理层、与组织层面对项目的期望,及不同的成功标志
•项目经理的角色与职责
项目经理在项目中应发挥什么样的作用,重点讨论项目经理由“专家”向“管理”转变中的常见问题
•项目管理的方法
如何看待项目管理方法论及其在具体企业环境中的应用
•项目管理的基本流程

第一部分: 企业项目管理概述
从方法论的角度,讨论项目管理的基本方法与实践经验,项目经理的相关技能与素质,以及作为西方的方法论在中国企业环境下的应用。
•项目管理,需求平衡业务目标的手段与方法
•具体讨论为什么获得成功的项目太少
•项目管理流程的框架结构与知识领域
•成功的项目经理应该是什么样
具体讨论项目经理应该具有什么样的素质,以及需要哪些软技能以适应复杂的组织架构中的项目管理工作

第一天下午: 沙盘实战与项目启动过程
所有学员分成4或5个项目小组,选出项目经理及技术负责人,确定小组名称
团队练习模块一: 项目评估过程(粗估)
-项目目标与背景的介绍(A项目)
-项目粗估过程
o交付1: 进度估算
o交付2: 成本估算
-讨论:
o项目过程与管理过程
o项目估算中的相关考虑因素
o“合理”的项目规划所应该具备的特性

第二部分:项目的需求分析及启动过程
•对项目的需求分析
•项目启动的风险控制
•项目的启动过程
团队练习模块二: 项目启动阶段的工作
-根据讲师提供的模板,对项目启动阶段的工作进行分类排序
-形成个人意见,并试图获得团队共识
-每个小组计算各自的偏差量

第二天上午:项目过程管理实战 – 范围与资源管理
第三部分:项目的核心过程规划 -- 范围计划
•项目的工作范围及定义
•把需求转化成可交付件(PBS,WBS)
•讨论及案例分析
团队练习模块三:为A项目创建WBS (1小时)
-­根据项目需求SOW,形成A项目的工作分解结构
­-各项目组技术负责人上台讲解
案例分析:使用从客户实际工作中总结的一些状况,来分析做得好的和需要改进的。
主要针对:交付物清单、分解层次和组织划分。

第四部分:项目的核心过程规划 -- 资源计划
•确定项目资源
•人员责任分配矩阵
•成本估算、成本预算
•挣值系统的使用
案例分析:使用从客户实际工作中总结的一些状况,来分析做得好的和需要改进的方面。
主要针对:资源列表、资源使用量预期、定额管理。

第二天下午:项目过程管理实战 – 进度规划与团队沟通
第五部分:项目的核心过程规划 -- 进度计划
•怎样才能制定出一个合理的进度计划
•计算活动浮时、关键路径
•进度表与资源约束
•可视化的管理:进度表和网络图
•进度如何控制和变更
团队练习模块四: 编制A项目的进度计划网络图(1.5小时)
­ -各项目组在项目经理及技术负责人组织下编制A项目的进度网络图,在本练习中暂时不考虑资源因素
­ -各项目组推选一个人上台讲解其网络图
案例分析:使用从客户实际工作中总结的一些状况,来分析做得好的和需要改进的。
主要针对:进度管理的最佳经验、应用工具举例、工期问题、进展控制。

第六部分: 项目中的领导力与沟通技能
•项目经理的领导力特质与构成
•基本的项目沟通法则
•MBTI理论(性格差异化)在项目管理沟通中的应用
•项目中的冲突管理与几种典型的冲突场景
团队练习模块五: 项目过程中的沟通职责
­5分钟内完成一个高度依赖与沟通的项目任务
­讨论:
-管理层、项目经理、项目团队成员3个层级在项目中的职能与职责
-关于信息的不对称性问题
-项目经理的主要沟通职责是什么?
-如何使项目团队参与到项目沟通中
案例分析:讨论客户在实际项目沟通中遇到的问题,以及如何提高项目中的沟通效率

第三天上午:项目过程管理实战 – 风险管理机制
第七部分:项目的核心过程规划 -- 风险管理计划
•项目风险管理过程
•风险应对策略
•风险管理工具介绍
团队练习模块六: A项目的风险清单(1 小时)
-各小组讨论并生成A项目的风险清单
-两个小组之间由项目经理及技术负责人进行沟通,找出双方差异
-每两个小组共同推举一个人上台讲解,重点找出差异原因
案例分析:使用从客户实际工作中总结的一些状况,来分析做得好的和需要改进的。
主要针对:风险清单、风险应对计划、风险责任人、风险控制周期。

第三天下午:项目过程管理实战 – 执行控制与沙盘实战
第八部分: 项目的执行与控制阶段
•基于汇报周期的项目控制
•如何掌握项目中的“节奏感”
•项目的变更控制
团队练习模块七: 按照项目规划,各项目组进行A项目的建造工作
-计时,比出计划偏差最小的项目组
-各组进行讨论,找出计划与操作的差异及原因
-各组项目经理上台进行讲解
-讨论: 项目成功的核心目标“成功的可复制性”

第九部分:项目的收尾与评估
•项目的正式验收与收尾工作
•项目的归档及经验分享
•项目管理信息系统
团队练习模块八: 按照项目规划,各项目组进行飞机建造
-计时,比出最先完成项目组
-各组进行成本分析,找出成本最合理项目组
-各组进行讨论,找出计划与操作的差异及原因
-各组项目经理上台进行讲解
-点评与讨论

第十部分: 项目健康度研究
•项目健康度的基本概念
•从几个不同的角度看待项目绩效与风险
•项目健康度中的7个关键指标
•从宏观层面把握项目发展的趋势
•项目健康度方法论与项目管理系统流程的整合
•项目几个重要阶段的健康度指标

第十一部分:总结
•讲师总结
•学员与讲师就工作中的具体实际问题进行再沟通
•学员反馈

课堂要求:

1.学员在20人左右,最多不超过30人
2.分组圆桌式课堂布局,4-6人一组
3.投影机、屏幕、每组一卷翻页大白纸及托架、白板、油笔
4.四把文具刀、四管胶水、四本黄纸贴、四卷透明胶条
5.最好能有音响系统及可接计算机的音频线

培训师介绍:

 
蒋昕炜老师1997年作为IT工程师加入IBM中国公司, 2000年成为解决方案中心技术经理,作为技术负责人和项目管理者参与IBM 服务器部门在国内的众多大型IT项目。2001年后作为产品经理负责高端解决方案的销售咨询工作,以及公司内部的员工培训。在近七年的IBM职业生涯中,参与公司内外的多个大型项目,直接负责一些重要项目的实施及控制,对“复合型”组织架构下项目的运作模式有多年的实际经验。
2004年离开IBM加入英特尔(Intel)公司,负责亚太区各国渠道客户解决方案咨询工作,2007年离职成为职业项目顾问与客座讲师,并与能通威科公司合作参与航天部五院相关航天项目的咨询服务。

从2004年开始作为兼职讲师,与北京大学软件与微电子学院合作从事项目管理的教学,目前是包括IBM在内国内多家著名企业、培训机构的客座讲师,其课程风格不同于本土学院派及港台讲师,注重西方管理方法在中国本土环境中的应用,解决项目化机制在企业应用过程中的各种实际问题,并强调职业的项目管理者所必需具备的素质与技能,主要课程涉及基本项目管理流程与思路、项目经理的素质与沟通技能、企业级项目组合管理与策略、项目风险的控制机制等相关领域,过去5年服务的客户覆盖外资(如IBM),本土大中型企业(中移动集团及多个省公司,中石油)、政府部门(如财政部、航天部)、科研机构(中科院电子所)、中小企业等多个层面,有丰富的企业培训经验。

蒋昕炜现为美国项目管理协会(PMI)会员,国际项目管理协会(IPMA)项目管理大奖评估师,项目管理专家(PMP)认证,北京大学客座讲师。

其论文《企业项目化改制的成熟度演进》2006年一月发表于项目管理学权威杂志《项目管理技术》,《项目管理中的健康度量化评估》收录于中国航天-宇航学会项目管理论文集。

本课程名称: 项目管理精要-方法论沙盘实战

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